Por Rosa Peñuela
Como será la última reflexión sobre la materia de Recursos Humanos para esta asignatura, me voy a tomar la libertad de hacerla en base al conjunto de ideas, temas y opiniones que hemos ido compartiendo a lo largo de este cuatrimestre.
En primer lugar me gustaría hacer una breve reflexión sobre los motivos que nos han llevado a una situación determinada en comparación con el resto de los países que forman parte de nuestro entorno, y el por qué nos comparamos con ellos y no con otros cuando en muchas de nuestras actuaciones y motivaciones estaríamos más cercanos (de lo que queremos ver) a aquellos otros a los que no consideramos nuestros iguales, aunque creamos estar en otra realidad superior a ellos. No olvidemos que no somos Uganda.
Las administraciones de los países europeos así como la de los Estados Unidos presentan características similares en algunos aspectos y muy diferentes en otros, y esto nos lo han explicado muy bien algunos de nuestros compañeros en la exposición de su trabajo.
Lo cierto es que somos producto de un pasado determinado y diferente al de otros continentes (como por ejemplo Estados Unidos en América) aunque sus antepasados fueran nuestros compatriotas inmigrantes; sus circunstancias políticas, económicas y geográficas los hicieron evolucionar en determinadas esferas de forma diferente al viejo continente. Pero no podemos olvidar que estamos enraizados en una cultura determinada según pertenezcamos a un país o a otro; y así, el carácter y la tradición inglesa marcarán una cultura diferente a la latina y más concretamente a la española.
Todo ello nos determina en nuestra forma de ser y actuar, en la manera de entender y aceptar aquellos hechos que, en otras culturas próximas a la nuestra, serían incomprensibles e inaceptables, pero que no justifica el mantenimiento de determinadas actitudes.
El otro día, hablando sobre estos temas, alguien opinaba que no tenía nadie por qué venir a cambiar nuestra cultura, que era una actitud prepotente y arrogante donde se nos hacía parecer peores por ser diferentes. El tema se centraba en una empresa multinacional inglesa donde los regalos de organizaciones externas a la propia empresa, pero que trabajan habitualmente con ellos, han sido siempre bien valorados, pero desde que cambió la dirección de la misma, convirtiéndose en multinacional de capital inglés, estos regalos han sido puestos en el punto de mira. Ya no están bien vistos, hay que declararlos y en caso de exceder un cierto importe deben entregarse a recursos humanos y se rifan entre todo el personal de la empresa. Para los ingleses, representan un riesgo de parcialidad en el trabajo y quieren evitarlo debiendo dar ejemplo desde los directivos hasta el último operario.
Yo defendía la libertad de unificar criterios y valores dentro de una organización, sea del tipo que sea. Es más, entiendo que si ésta es de mayor envergadura, dicha homogenización será aun más importante, pues no podría funcionar si no se tienen políticas comunes e igualitarias. Sus dirigentes no comprenden dichos regalos, o detalles (según se quieran ver) pero por el contrario invierten grandes cantidades de dinero en cursos, convivencias, conferencias, cenas y comidas navideñas para todo el personal. Quieren motivar a sus empleados y que se sientan escuchados e importantes dentro de la misma. Sus políticas de participación entre los trabajadores otorgándoles premios a las mejores ideas o iniciativas para las mejoras en el trabajo son una realidad; así como su esfuerzo por optimizar las condiciones de trabajo de aquellos que están más preparados, para que puedan llegar a alcanzar sus metas dentro de la empresa. El interés por escuchar y poner en marcha las propuestas se materializa en reuniones periódicas con los trabajadores de área, con los comités cuando son a nivel general, y de nuevo también son una realidad. La inversión en la mejora de las condiciones de trabajo dotando al personal de los medios adecuados para evitar los riesgos laborales, los controles sobre su efectividad, los estudios y compromisos sobre salud laboral son continuos y sin límites materiales ni económicos.
Por todo ello no puedo entender que en base a una cultura que más bien parece de la post-guerra, donde se compensaban favores con regalos, donde los enchufes eran algo habitual y aceptado como incuestionable, se intente, hoy, justificar estos hechos como parte de nuestra identidad, no viéndolo como algo comprometedor y se pretenda preservar y defender estos hábitos no siempre insanos o mal intencionados pero sí opacos. No parece un buen ejemplo para los subordinados ver como a sus superiores los colman de presentes mientras que ellos miran y sobre todo siendo consecuencia de una relación laboral con efectos económicos. Pienso que al igual que no mantenemos ciertas costumbres y que otras han ido avanzando conforme el tiempo y la sociedad lo ha ido demandando, no toda costumbre debe mantenerse ni todas ellas han de desaparecer. Y todo esto no es sólo aplicable a las organizaciones privadas, creo igualmente que deberían de hacerlo las de carácter público. Es más, creo que deberían de ser ellas las pioneras en estos cambios.
Las Administraciones Públicas, en algunos aspectos, han supuesto un verdadero estandarte para la sociedad en su conjunto y por ello deberíamos esforzarnos en que esos criterios y actuaciones no decaigan ni minoren en importancia y efectos socializadores. No podemos olvidar cuando para la mujer era un problema encontrar trabajo, máxime si estaba casada o tenía familia; y no digamos nada de las madres solteras, los homosexuales, los parados de larga duración, las amas de casa que querían incorporarse al mundo laboral después de haber dedicado muchos años al cuidado de sus familias, los jóvenes sin experiencia y recién titulados, o de aquellos otros que ni siquiera tenían estudios. Las empresas privadas no ofrecían nada para este tipo de personas. Ahora bien, en una oposición o concurso-oposición no se miraba el sexo, fecha de nacimiento, condición social, hábitos familiares… y todos podían acceder a un puesto de trabajo en igualdad de condiciones. Ésa era nuestra Administración. Si valías, o mejor dicho, si te esforzabas y estudiabas, lo conseguías. Eran puestos de trabajo donde la remuneración no era tan alta como en las organizaciones privadas, pero donde la garantía de un puesto fijo, un sueldo seguro y digno a final de mes, la posibilidad de conciliar la vida laboral y familiar, el tener una carrera profesional y mejorar las condiciones económicas, ascensos, movilidad en función de las necesidades del momento, excedencias por cuidados de hijos y familiares incapacitados… todo ello representaba un conjunto de medidas atractivas para una parte importante de la población en edad de trabajar. Por todo ello no deberíamos olvidar la importancia y el peso que han tenido y tendrán las Administraciones Públicas en la formación y transformación de nuestra sociedad.
Los valores que imprimen carácter a nuestras organizaciones y a nuestra sociedad como son la igualdad de oportunidades, la no discriminación por razón de sexo, raza, o cualquier otro elemento diferenciador de la persona, la igualdad salarial entre hombres y mujeres, la eliminación del techo de cristal, la conciliación de la vida laboral familiar tanto para los hombres como para las mujeres… son valores que deben exigirse desde la Administración y desde el Gobierno. El estado del bienestar o estado social del que tan orgullosos estábamos, no puede ni debe desmantelarse y para ello deberemos gozar de garantías exigidas por nuestros gobiernos, no sólo a las organizaciones particulares, sino que deberán aplicar y mantener desde todas las esferas públicas.
Quisiera aportar una noticia que encontré días pasados buscando por Internet. La verdad es que desconocía absolutamente la vida y obra de este empresario pero me ha parecido interesante hablar hoy de él en esta reflexión.
Entre las actividades del Curso "La Dirección de las organizaciones públicas basada en las personas", cuando tratamos el módulo dedicado al fenómeno del liderazgo, suelo pedir a los participantes que busquen información sobre Konosuke Matshusita y me señalen las características que más les haya parecido curiosas. No doy más pistas, buscando la sorpresa.
En todas las ediciones de este curso he comprobado que para todos es un grato descubrimiento.
En efecto, Matshusita no era una marca de moto
Hace ya algún tiempo que leí la biografía de este empresario y me causó un gran impacto (John P. Kooter: “El liderazgo de Matsushita”. Ediciones Granica, 1998).
Era extremadamente pobre, no tenía contactos (eso que ahora los snobs llaman "Networking"), debilucho, poco agraciado y sin una gran voz. No tenía el aspecto de un gran líder, pero desarrolló un modelo de liderazgo que ha inspirado generaciones.
Cuando KM falleció, en la primavera de 1989, una multitud de más de veinte mil personas se amontonó en su funeral.
En un telegrama de condolencias que el Presidente de EEUU envió a su familia lo llamó “inspiración para las personas de todo el mundo”.
Una de sus mayores preocupaciones en la última etapa de su vida fue reformar el sistema político japonés, fundando una escuela de gobierno, el Matshusita Institute of Governement and Management (MIGM). ¡Qué bien nos vendría por aquí!.
Según KM los políticos profesionales tienen una manera de pensar a demasiado corto plazo; con frecuencia se niegan a enfrentarse a temas grandes e importantes. Muchos son corruptos y faltos de visión y, tal vez lo más importante: muy pocos son verdaderos líderes.
Al principio intentó reformar la política financiando o respaldando a determinados candidatos; pero pronto abandonó, pues decía no encontrar sino muy pocos líderes visionarios. Pensó seriamente en fundar un partido político, pero no obtuvo el suficiente apoyo de personas con influencia. Así que adoptó la estrategia a más largo plazo, la de la educación para el liderazgo del siglo XXI. Cuando fundó el MIGM (1979) Matshusita tenía 85 años. Su fin: formar una nueva generación de líderes. La selección de los estudiantes y su enseñanza estaría focalizada a desarrollar 5 cualidades:
- Una fe sincera en la que la verdadera firmeza puede vencer casi cualquier obstáculo.
- Espíritu de independencia en el pensamiento y en la acción.
- Apertura para aprender de la experiencia de los demás.
- Gran capacidad para romper con estereotipos y la manera tradicional de pensar
- Mucha disposición para cooperar y colaborar con los demás.
En el año 1998, la Kennedy School of Governement de la Universidad de Harvard (fundada en 1936) tenía a 17 de entre sus 17.000 egresados, en el Congreso de los EE.UU. El MIGM tenía a 15, de entre sus 150 egresados, en la Dieta Japonesa.
Me quedo con una de sus frases que repetía una y otra vez: “con un corazón humilde y una mente abierta uno puede aprender de cualquier experiencia y a cualquier edad. El que posee ideales grandes y humanistas puede vencer tanto al éxito como al fracaso, aprender de ambos y seguir creciendo.”
Fuente:
De nuevo, recordando el temario, no puedo ignorar la importancia que tienen en toda organización tanto el líder formal como el informal y cómo son ellos los que han de transmitir al resto de personal, los valores y las conductas adecuadas para la consecución de los objetivos empresariales y en su caso, el interés general. Serán los dirigentes de las empresas los que determinen los objetivos generales, así como las políticas de personal, económicas, organizativas, etc. a seguir, los que elijan a sus mandos intermedios y cómo deberán aplicar dichas políticas, qué métodos de selección serán los utilizados y más adecuados, la imagen de la empresa de cara a sus empleados, a sus clientes, a la competencia, incluso al resto de la sociedad. Serán ellos, junto a las condiciones políticas, sociales y económicas los que vayan modificando y rediseñando la sociedad en la que vivimos y por ello deberemos tener presente que la adecuación y profesionalización de éstos tendrán una repercusión indiscutible en la sociedad, en su cultura y en su futuro. No deberían separarse los objetivos generales a corto plazo (del ámbito que sean) de los objetivos a largo plazo, pues muchos de los pequeños pasos de hoy determinaran, de forma ineludible, el mañana.
