viernes, 29 de noviembre de 2013

REFLEXION PERSONAL: ¿Existe una eficaz comunicación en la Administración Pública?



REFLEXION PERSONAL DE EVA Mª RUBIO HERRERA (BLOQUE 2)

¿EXISTE UNA EFICAZ COMUNICACIÓN EN LA ADMINISTRACION PÚBLICA?

      En mi opinión, tras los años de experiencia como funcionaria, la comunicación en la administración pública es muy compleja debido al funcionamiento excesivamente burocrático, la gran dimensión de ésta y la gran cantidad de servicios que presta y el amplio número de personas a las que se presta servicio, pues se trata de toda la población ciudadana.
     Ello hace que la comunicación tanto interna como externa no sean eficientes, encontrándonos con problemas como por ejemplo:

                     En el caso de la comunicación interna:

·                  - La Dificultad de conseguir la información, ya que en ocasiones no se dispone de toda la información o ésta llega con retraso.
·                      -  Declaraciones contradictorias entre personas de distintos servicios o unidades.


           Y en el caso de la comunicación externa:

·                     - Uso de un lenguaje poco comprensible para los ciudadanos
·                     -  Insatisfacción de las necesidades de la población, etc…

   Otro inconveniente que nos encontramos es que cada administración pública tiene su propio procedimiento de actuación, el cual no está claramente definido del todo y hace que los ciudadanos no sepan cómo actuar en cada ocasión y que además los trámites que siguen para una no sean los mismos que para realizarlos en otra Administración Pública.

     Las tareas de los empleados públicos están tan estrictamente delimitadas, que desconocen el resto de tareas que realiza la Administración pública, sin poder por tanto realizar correctamente la comunicación externa, creando el consiguiente descontento de los ciudadanos.
     
      Creo por tanto, que la respuesta a la pregunta formulada es que No existe una eficaz comunicación en la Administración Publica ya sea interna o externa, y no porque no se intente, ya que cada vez son más los medios que se implantan para conseguir mejorarla como: avances tecnológicos, reuniones departamentales, manuales de acogida o planes de formación personalizados; sino porque la gran dimensión de la Administración publica unida a la escasa motivación de los empleados públicos por los excesivos recortes, hace que seauna tarea dificil de conseguir.


jueves, 28 de noviembre de 2013

El conflicto comunicacional 3G en las empresas


Recursos Humanos RRHH Press - En la actualidad conviven en el mundo de las empresas tres generaciones que sienten, piensan y actúan de formas muy diferentes. Para reconocerlos podemos hablar de aquellos que hoy tienen entre 45 y 60 años, la generación X, que hoy está entre los 30 y 40, y los de 20 años y pico.

Los padres de los primeros crecieron acostumbrados a trabajar en empresas sólidas y sustentables, inalterables en el tiempo. La idea posguerra era la de construir organizaciones que sobrelleven cambios de época; además, la estabilidad estaba asociada a la seguridad, y esta última solo dependía del management adecuado. Entonces, sus hijos llevaron adelante la bandera de los estudios universitarios y el conocimiento: una mayor profesionalización nos dará mejores resultados

Y entonces llegamos a la generación X, donde todo cambio comienza a ser bienvenido, donde ser profesional es bueno, pero mejor es ser efectivo, y no importan tanto los caminos, porque pueden desarrollarse nuevos. Esta generación, a diferencia de las otras, habla, se comunica en forma constante, necesita conversar. Las anteriores definen y quieren que se ejecute un plan.

Hoy tenemos también a la generación “tecnológica”, la del iPad. Buscan resultados acompañados de la necesidad de querer divertirse, pasarlo bien, disfrutar y, al mismo tiempo, relacionarse con lo laboral desde un perfecto equilibrio volcado hacia lo personal. Esto hace que entiendan el compromiso y la responsabilidad desde otro lugar muy diferente a los anteriores. Para ellos, una charla en escribir por el chat.

Lo cierto es que si bien las diferencias generacionales siempre existieron, en la actualidad las consultas de las empresas son más frecuentes. ¿Por qué es esto? Porque estas diferencias, estas características que van cambiando, ya no se dan cada diez años, sino entre dos y cuatro años de una edad a otra. Esto hace que la forma de comunicar y relacionarse dentro de las organizaciones cambie, y mucho. Los hábitos que se aplican son bien diferentes y produce un vacío comunicacional importante a la hora de formar equipos de trabajo dentro del área o entre áreas.

En la actualidad podemos decir que una gran razón para los conflictos pueden ser las interpretaciones, o, lo que solemos llamar juicios: estos no se basan en afirmaciones bien constituidas o evidenciables, sino en una forma de generalizar la forma de actuar de tal o cual generación. En resumen, podríamos decir que las relaciones 3G necesitan de apoyo para encontrar un idioma común.

¿Cuál sería la mejor fórmula para convivir en paz y coincidir en la búsqueda de una meta común?

Es necesario e importante que todas las generaciones se reconozcan entre sí, ninguna es más importante ni más efectiva si no cuenta con la otra. Las empresas deben tener especial cuidado y énfasis a la hora de ingresar, desarrollar y promover a sus recursos. Los líderes deberán tener una mirada abierta a las diferentes generaciones.

Los más mayores deberán desarrollar su capacidad de escucha y paciencia, integrando a los más jóvenes con sus métodos y formas, con hábitos bien diferentes pero muy efectivos también.
Fuente:

miércoles, 27 de noviembre de 2013

APORTACION PERSONAL BLOQUE 2: EL TEAM BUILDING

El concepto Team Building (“Construcción de Equipo”) es un conjunto de actividades o ejercicios que permiten a los miembros de un grupo definirse como equipo.
Su aplicación nació en Estados Unidos como una técnica de las empresas de recursos humanos para fomentar y mejorar las relaciones entre los ejecutivos de una corporación. Posteriormente su uso se ha extendido a todos los estratos corporativos por sus excelentes resultados en las relaciones personales. Hoy se utiliza en todas las grandes empresas como una actividad usual en la resolución de conflictos o mejora de equipos de trabajo.

En apariencia, las propuestas de team building parecen meramente lúdicas, pero su análisis posterior ofrece unos resultados excelentes a la hora de fomentar las relaciones personales entre los participantes, el compañerismo, las capacidades de organización, de trabajo en equipo, de delegación, o el liderazgo. 



El proceso gradual que implica trabajar (y jugar) efectivamente en equipo y tener éxito comienza por el primer paso: definir el tipo de grupo al que pertenecemos. Todos los integrantes deben tener en claro cuáles son las metas, qué roles cumple cada uno, quién debe trabajar con quién y cuál es la estrategia a seguir. Cada uno de los integrantes participa activamente en un objetivo común.

Su utilidad radica en el concepto básico del trabajo de personas que integran una organización. Sirve para trabajar sobre las características que hacen al liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo y otros aspectos que complementan a los conocimientos profesionales.

Su orientación apunta a las empresas que valoran su capital más importante: el crecimiento personal y profesional de todo el equipo de trabajo. Está orientado a las empresas que consideran al aprendizaje y la diversión como una experiencia de resultados positivos para la organización en general.

martes, 26 de noviembre de 2013

FALTA DE LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Reflexión personal realizada por Mª CARMEN GARZÓN SÁNCHEZ


FALTA DE LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Tras estudiar el tema 6 de esta asignatura, que tiene como título “El Liderazgo en el Sector Público”, se me plantea la siguiente pregunta ¿verdaderamente existe liderazgo en la Administración Pública?

El líder debe ser una persona capaz de influir en los demás, consiguiendo que cada miembro del equipo trabaje y aporte lo mejor de sí mismo, en la lucha por alcanzar un objetivo común.

Como sabemos, las Administraciones Públicas están dominadas por una estructura altamente jerarquizada, donde se observa un predominio de la dirección. Hemos visto que dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes, que se complementan y que resultan necesarias para garantizar el éxito en la organización.

Normalmente en las Administraciones Públicas, los directivos son elegidos a través de “puestos de libre designación “(PLD), esto es, nombrados discrecionalmente en función de unos REQUISITOS para desempeñar cargos de responsabilidad.

Por otro lado, muchas personas en la Administración Pública que han aprobado una oposición, acceden a través de concurso a puestos de jefatura para dirigir equipos de trabajo, concursos en los cuales, tampoco se evalúa de ninguna manera su capacidad de liderazgo.

La realidad es que, de una forma o de otra,  no se contemplan métodos para valorar si realmente la persona que va a dirigir a un equipo en la Administración Pública, tiene capacidad para ser un buen líder, es decir, una persona que además de cumplir con sus responsabilidades directivas, consiga ilusionar a su equipo de trabajo, que tenga una visión de futuro, que se anticipe a los cambios, que sea innovador, creativo, que sepa distinguir lo primordial de lo secundario y que tenga en cuenta las opiniones de sus subordinados.

Hoy por hoy, en general, el liderazgo en la Administración Pública es una utopía.  Es necesario implantar métodos eficaces para la elección de “líderes”, evitando el enchufismo y la mediocridad; revisar de qué manera este liderazgo contribuye al desarrollo de acciones innovadoras. Sólo así podremos evolucionar hacía una Administración Pública más moderna y eficaz.

lunes, 25 de noviembre de 2013

Los espacios de trabajo colaborativos permiten mejorar un 30% la productividad

Noticia publicada por Jorge González Guzmán.


Aumentan la eficiencia, el rendimiento de los trabajadores y ayudan a optimizar los costes del espacio.

LosRecursosHumanos.com - 08/05/2012
 MADRID. En un entorno laboral donde cada día es más necesario combinar el trabajo en equipo con la movilidad de las personas, fomentar la colaboración entre los trabajadores resulta primordial para cualquier empresa que busque ser más competitiva. Sin embargo, ¿están nuestros espacios de trabajo preparados para la colaboración? A esta pregunta ha respondido AF Steelcase, empresa líder en equipamiento y optimización de espacios de trabajo, a través de una jornada de trabajo que ha contado con la colaboración de importantes empresas como Cisco, Accenture, Santander y Telefónica I+D, las cuáles han contado sus experiencias de cómo los espacios de colaboración han influido positivamente en la cultura empresarial. 

La principal conclusión es que los espacios de trabajo colaborativos son determinantes para el éxito empresarial. “Los espacios de trabajo del futuro estarán constituidos por equipos multiculturales y multidisciplinares. En un mundo cada vez más móvil, la colaboración es básica para que las ideas surjan mas rápido, para tomar decisiones, trabajar coordinados, intercambiar información o generar debate”, explica Catherine Gall, directora de WorkSapace Futures de Steelcase. Los entornos colaborativos aumentan la eficiencia, la productividad y el rendimiento de los trabajadores y ayudan a optimizar los costes del espacio de trabajo. En concreto, según estudios realizados por AF Steelcase, los espacios colaborativos pueden incrementar hasta en un 30% la productividad de los trabajadores, una cifra nada desdeñable teniendo en cuenta que España sigue estando a la cola en los ranking europeos de productividad.

Steelcase ha analizado en esta jornada las distintas tipologías de colaboración que pueden tener las distintas organizaciones, como son: la colaboración informativa, en la que un grupo de personas se reúnen en torno a unos documentos y comparten la misma información, es una transferencia de información. La colaboración generativa, es la que todos los participantes trabajan al unísono para construir  soluciones, ideas etc. Y la colaboración evaluativa en la que los trabajadores toman decisiones conjuntamente.

Para construir espacios de trabajo en los que se puedan desarrollar estas tipologías de colaboración es necesario que las empresas tengan en cuenta algunos consejos como:

- Las oficinas deben diseñarse para permitir la colaboración formal, informal, planificada e imprevista. Como consecuencia, deberá aumentar el ratio de espacios de trabajo abiertos con respecto a espacios de trabajo cerrados. Así se ampliarán las áreas para permitir a los empleados trabajar en grupos informales y facilitar interacciones imprevistas que deriven en innovación, creatividad y un mayor sentido de comunidad.

- Potenciar espacios multiusos: para ello será necesario suministrar el acceso Wi-fi y herramientas de colaboración y tecnología para comedores, espacios informales y de reuniones, con ello se incrementa el uso y la funcionalidad de estos espacios y aporta a los trabajadores mayores posibilidades de elección y control.

- Aprovechar la movilidad y ofrecer facilidades: en un mundo cada vez más móvil es imprescindible planificar espacios para que los trabajadores ‘nómadas’ puedan encontrar fácilmente lugares habilitados para trabajar. Para ello será necesario proporcionar zonas para sus mochilas, espacio para que puedan guardar sus objetos y lugares donde puedan colaborar con los compañeros.

- Las configuraciones de puestos de trabajo deberán tener como prioridad la transparencia y asegurar al mismo tiempo unos controles adecuados en términos de acústica.

Los retos para mejorar el espacio de trabajo 
Coincidiendo con el centenario de su nacimiento, Steelcase ha publicado un informe que recoge los cinco retos que todas las empresas deberían cumplir si quieren mejorar el espacio de trabajo, el bienestar de los trabajadores y la productividad y competitividad de las empresas. En torno a ellos, la compañía está desarrollando una ambiciosa campaña de marketing para darlos a conocer y conseguir que las empresas tomen conciencia de su importancia para mejorar la productividad de los trabajadores. El tema sobre el que ha girado la jornada, la colaboración, es uno de ellos.

Estos cinco retos son:

1.- Optimizar cada metro cuadrado: el coste inmobiliario es el segundo más alto para las empresas tras el salarial. El espacio debe considerarse una herramienta estratégica para la optimización. Su objetivo: mejorar el bienestar, reflejar la cultura y fomentar la colaboración.

2.- Fomentar la colaboración: es esencial para lograr la innovación. El espacio de trabajo debe apoyar la colaboración a distancia con la tecnología adecuada, teniendo en cuenta a las personas, al espacio y a la información.

3.- Atraer y retener el talento: hoy en día es necesario conseguir y conservar a los mejores. El reto es atraer, desarrollar y mantener al talento. La calidad en el entorno de trabajo es el segundo factor de satisfacción laboral.

4.- Crear imagen de marca: la marca es un factor esencial para conseguir el éxito de una empresa. El espacio afecta al comportamiento de los trabajadores y ayuda a transmitir los valores de una marca hacia el público interno y externo.

5.- Mejorar el bienestar de las personas: el espacio de trabajo afecta profundamente al bienestar físico, cognitivo y emocional de las personas que trabajan en él. Aspectos a tener en cuenta: sostenibilidad, iluminación, ergonomía, acústica, acceso a la privacidad.



El 78% de los españoles afirma que el trabajo flexible mejora la productividad

Noticia publicada por Jorge González Guzmán.

Según un estudio global de Regus entre más de 20.000 empresarios

25/11/2013 Según la última encuesta de Regus, prácticamente ocho de cada diez encuestados españoles creen que el trabajo flexible es una medida fundamental para lograr una mayor productividad (78%). Este resultado confirma que, en cualquier situación económica, pero especialmente en momentos de gran inestabilidad del mercado, las empresas siguen revisando sus estrategias con el fin de lograr una mayor eficacia y productividad.

Los expertos suelen coincidir en un grupo de iniciativas comunes que mejoran la productividad: trabajo flexible, compartir archivos en la nube, formación y medidas en materia de salud como, por ejemplo, ofrecer a los empleados la oportunidad de ir en bicicleta o andando al trabajo.

Este último estudio, ha sondeado las opiniones de más de 20.000 altos ejecutivos y propietarios de empresas de 95 países, profundizando en el tema del trabajo flexible y revela que los empresarios creen que esta flexibilidad no solo ayuda a incrementar la productividad de los empleados mediante la reducción de los desplazamientos y el espacio de oficina no utilizado, sino que también hace que los trabajadores sean más eficientes. Por ejemplo, los encuestados afirman que el trabajo flexible despierta un gran sentido de la responsabilidad y fomenta la creatividad y un mejor proceso de toma de decisiones. 

Entre otros resultados, se incluyen los siguientes:

• El 78% de los encuestados españoles, en comparación con el 75% de los encuestados a nivel mundial, cree que el trabajo flexible mejora la productividad.

• En España, el 80% de los encuestados piensa que el trabajo flexible desarrolla un mayor sentido de la responsabilidad y de la gestión del tiempo.

• El trabajo flexible incrementa, además, la calidad (65%) y la velocidad (66%) del proceso de toma de decisiones.

• El trabajo flexible fomenta la creatividad (71%).

• Las relaciones empresariales beneficiosas también se ven favorecidas por el trabajo flexible (71%).

En relación a la investigación llevada a cabo, Philippe Jiménez afirma: "Los analistas recalcan que está comprobado que existen diversas prácticas que influyen en la productividad más que otras. El trabajo flexible, con las numerosas ventajas que aporta en cuanto a la mejora de la creatividad y de las oportunidades de establecer relaciones profesionales, ocupa un lugar privilegiado en aquellas empresas internacionales que apoyan incondicionalmente la importante función que desempeña.

Las empresas son conscientes de que el trabajo flexible mejora la productividad. Esto se consigue, claramente, gracias a la combinación de muchos factores, que van desde una mejor gestión del tiempo y las responsabilidades hasta la reducción del estrés. Teniendo en cuenta que el trabajo flexible también reduce considerablemente el espacio de oficina no utilizado, es una solución beneficiosa para aquellas empresas que esperan ahorrar costes y mejorar la productividad y felicidad de sus trabajadores".


¿Quien debe mandar aquí?

Reflexión/Entrada Personal realizada por Jorge González Guzmán.


Que por mandar mande cada uno en su casa es lo más normal del mundo. Cada persona, sea como sea, la corte el patrón que la corte, toma decisiones desde el mismo momento que abre los párpados y sobre todas las materias que le rodea. Desde dónde colocar un cuadro para que quede bonito hasta firmar una hipoteca, las personas deciden, en la medida de lo posible, sobre su vida, sus asuntos así como sus peculiaridades, y para ello tendrán su autonomía y sus capacidades para delimitar y conocer su margen de decisión.

En la Administración Pública, la cosa es distinta. Un líder, un gestor maneja una serie de recursos económicos, humanos, materiales y demás para que su administración sea lo más eficaz y eficiente, ajustándose a la ley, al derecho y realizando su labor conforme a los principios del artículo 103.1 de nuestra Carta Magna.

Es decir, ya no son recursos propios como pasaba en el primer caso, sino que esta dotado de una serie de medios para lograr unos objetivos determinados. En definitiva, es deber del líder gestionar los recursos de los que dispone para lograr sus objetivos, y para ello, como persona crítica que era en el primer caso, ha de hacerlo en el segundo.

Un líder, al cual se le ve en la cúspide, máxime, en una estructura jerárquica como la de la Administración Pública, debe estar dotado de una formación y de unos conocimientos así como la capacidad de tomar cuales decisiones precise para llevar a cabo tales fines. "Cada maestrillo tiene su librillo" dice el refrán, así será más motivador con los empleados, más exigentes hasta el punto de exprimirles todo el jugo para alcanzar alto nivel de desempeño o puede ser más conservador en cuanto a que lo que toque sea nadar y guardar la ropa como ocurriría si un fallo de su administración supusiera un caos tremendo.

De una manera u otra, aunque se vea en lo alto del organigrama de una entidad, departamento o de donde mande, también debe tener en cuenta quien le dota de recursos, quien paga su nómina y a quien se debe por su trabajo. Haga lo que haga, debe tener siempre en cuenta que sirve al interés general, que debe perseguirlo y que debe gastar los recursos necesarios y hacer lo que deba hasta alcanzar lo más perfeccionado posible ese interés general del que tanto se habla y que debe primar por encima de intereses particulares o de cuantos egos de cuantos empleados tenga en su administración a su mando.

Reflexión sobre el Liderazgo

Reflexion propuesta por Alfonso Valencia Crespo

Los gerentes tienen cualidades y actitudes que son compatibles con las de un líder hay que desarrollarlas en un tiempo de formación, en un proceso de aprendizaje y de experiencia laboral, en ocasiones se imitan y en otras se trata de no imitar el comportamiento de los directivos, además hay que añadir las formas de manifestarse propias con la educación recibida en el proceso que representa la cotidianidad. 
Los gerentes sin embargos son personas, que pueden cometer errores, pensar en un gerente, como aquella persona de la organización que no se equivoca y que toma todas las decisiones de su equipo de trabajo u organización es un error.

Los gerentes comenten errores como todo ser humano, algunos son bastante comunes y están presentes en gran parte de los directivos de la mayoría de las organizaciones. La falta o exceso de control es un ejemplo de ello. 

Exceso de control (Gerente que ejerce la arbitrariedad): El exceso de control sobre nuestros subordinados y sobre la organización en general, trae problemas no solo a estos sino a los propios gerentes, tomar siempre las decisiones de un grupo de trabajo, imponer condiciones a los empleados, ser demasiado crítico con las tareas que cumplen los subalternos, son algunas de las prácticas de los gerentes que se ajustan a este enfoque autocrático, todo lo contrario sucede si el gerente se niega a utilizar el control que posee.

Falta de control (Gerente que no ejerce la autoridad ): La falta de control sobre las tareas que delegamos a nuestros subordinados también afecta a la organización, si no se mide lo planificado como saber donde se encuentra la organización en relación con los objetivos trazados, dejar que los empleados tomen decisiones sin conocimiento de la dirección, no emitir criterios cuando corresponda, no usar el poder para resolver conflictos, así como no corregir los errores de los subalternos, son algunos de los problemas más frecuentes que tienen las organizaciones cuando los gerentes no controlan adecuadamente.

Los gerentes no debe tomar las decisiones de sus empleados, debe estimularlos e influir para que ellos se motiven a tomar sus propias decisiones, es una fuente de confianza para los empleados y estos crecerán en la medida que posean capacidad para tomar decisiones, por lo que contribuye al proceso de formación de un nuevo gerente, la crítica oportuna es necesaria, todos los empleados son personas y se equivocan, así como también se debe corregir y exigir por una mala decisión también se debe compensar el trabajo bien hecho. 





2 NOTICIA 2º BLOQUE

Noticia propuesta por Alfonso Valencia Crespo

24/03/2011 - 6:01

"La crisis ha destapado que en España hay una falta monstruosa de liderazgo"

Con más de 24 años de trayectoria profesional en el campo de la consultoría de formación, varios libros publicados sobre liderazgo profesional y diversas ponencias y cursos impartidos sobre la materia, Juan Mateo es uno de los gurús de la formación empresarial en España. Su última aventura en este campo ha sido unirse a otros gurús, como Álex Rovira y Mario Alonso Puig para lanzar Logra, un programa de formación para altos ejecutivos destinado a cubrir una parcela que, en su opinión, ha quedado descubierta con la crisis: el liderazgo.
P: El hecho de lanzar un programa de formación basado en el liderazgo, ¿es porque la alta dirección flojea en esta materia?
R: Nosotros tratamos de aportar a los altos directivos herramientas que les mejoren sus capacidades para gestionar en los momentos de crisis actuales. Digamos que con la crisis lo que se ha visto es que el liderazgo ha pasado de ser fashion a ser necesario. Antes era un producto de lujo y ahora lo es de primera necesidad.
P: ¿Eso es porque antes no se consideraba tan necesario?
R: El liderazgo siempre es necesario, siempre lo ha sido. Un gran liderazgo te permite alcanzar más éxitos. Lo que pasa es que si tú tienes luz en tu casa y, cuando das al interruptor se enciende, pues no te importa que esté un poco sucia la bombilla. Sin embargo cuando se te funde es cuando te preocupas por cambiarla. Los momentos de necesidad siempre agudizan y multiplican las necesidades que se tienen, y por eso en un momento como éste el liderazgo se ha convertido en una primera necesidad para la gestión.
P: ¿Cuáles son los atributos que diferencian al buen del mal líder?
R: Yo no creo que el líder ideal tenga que responder a un listado de atributos, y ése es un error que se ha cometido durante muchos años. Si tú agarras la mayoría de libros de liderazgo que se han escrito y cuentas todas las características que, según sus autores, debe tener un líder, rellenarías un libro entero sólo con ellas. No es un problema de características, sino de actitud.
P: ¿Y qué actitud es la que se debe exigir a un líder empresarial?
R: Principalmente, coraje, y muy poca aversión al riesgo. Un líder miedoso es un líder muerto.
P: Pero antes de tomar una decisión, además de ser valiente, será necesario haber reflexionado...
R: Es que el coraje no significa insensatez. Una cosa es ser valiente y otra ser insensato. Claro que hay que sopesar las cosas, pero si el miedo te bloquea y no te arriesgas... De los que se arriesgan es de los que se escribe.
P: Se dice que un líder debe implicar a su equipo de colaboradores y empleados en el proyecto. ¿Eso cómo se consigue?
R: Lo primero que hay que saber es que lo que se gestiona son seres humanos, y que cada uno de los colaboradores que tengas en tu equipo es distinto a los demás. Si tratas a todos de la misma manera puedes fracasar. Pero además de eso, hay que entender que en situaciones como la actual, los conflictos van a ser mayores. Un líder debe gestionar ese conflicto, negociar acuerdos con su equipo y establecer dónde se quiere llegar, cómo y cuál es el objetivo. Eso tiene su técnica, es negociación. Negociar no sólo se hace con clientes y proveedores.
P: Entonces es una cuestión de recursos humanos, más que de números...
R: Esta crisis ha dejado muy claro que la única manera de salir de ésta, la tienen las personas. Y el que no aprenda esta lección, estará acabado. No hay ni tecnología ni ningún otro factor que no sea humano que nos saque de esta situación.
P: ¿Entonces la primera decisión de un líder debe ir enfocada a motivar a sus empleados?
R: Michael Porter decía que si no tienes una ventaja competitiva, no compitas. Le faltó añadir que si no tienes esa ventaja, la puedes crear. Pero la única ventaja sostenible a largo plazo son los seres humanos que tienes en tu equipo de trabajo, porque eso no te lo van a poder copiar. La creación de un equipo de trabajo de alto rendimiento lleva mucho esfuerzo y tiempo, pero en el momento en que lo tienes generas una barrera de entrada tan fuerte que es muy difícil ganarte.
P: ¿Falta liderazgo en el tejido empresarial español?
R: Hay una falta monstruosa de liderazgo. Si esta crisis ha vuelto a demostrar algo, y por eso nos hemos decidido a lanzar este proyecto, es esa necesidad que tienen nuestros clientes de herramientas de liderazgo. Pero creo que hay mucha más falta de liderazgo entre los políticos que entre los empresarios. Los que van a sacarnos de la crisis serán las empresas, no los políticos.
P: ¿Cuáles son las principales lagunas que han detectado en el liderazgo español?
R: Fundamentalmente la falta de humildad. Es además un valor fundamental que ningún líder puede dejar escapar. La humildad te permite saber que tienes que estar permanentemente aprendiendo. Te hace mejorar y te mantiene alerta. Si no la tienes, terminas siendo un prepotente que no deja que nada ni nadie te enseñe y se limita a dar órdenes. En el momento en que dejes de pensar que el aprendizaje es constante, no puedes ser un buen líder.

1 NOTICIA 2º BLOQUE

Noticia publicada por Alfonso Valencia Crespo
09-03-2012 / 20:20 h EFE

EXPERTO EN LIDERAZGO EMPRESARIAL AFIRMA QUE "EXITO RADICA EN LA DIFERENCIA"

El experto en liderazgo empresarial y coaching John Whitmore ha afirmado hoy en A Coruña que "el éxito reside en la diferencia, no en la igualdad", y ha advertido de que "ser todos lo mismo ha llevado a la difícil situación actual".
Whitmore, considerado el padre del coaching moderno, ha participado hoy en la jornada de apertura del I Leadership Fórum Galicia en el que participan más de trescientos expertos nacionales y extranjeros.
El acto inaugural corrió a cargo de María Luísa Cid, teniente de alcalde de A Coruña, quien ha destacado que el Leadership Fórum Galicia "es una herramienta muy útil para, entre todos, provocar un cambio y aprovecharlo como una oportunidad para el futuro".
Tras la inauguración, Whitmore ha expuesto su ponencia en la que se ha mostrado muy crítico con los desencadenantes de la crisis y animó a los presentes "a despertarse para lograr un crecimiento".
Además, ha incidido en la idea de que "el éxito reside en la diferencia, no en la igualdad", y ha destacado que "la libertad del mundo reside en permitir que las personas sean ellas mismas".
Otros de los participantes en esta jornada inaugural han sido Felipe García, responsable de grandes cuentas de ONO, y Santiago Vázquez, director de personas de R, que fueron los encargados de dar las claves para obtener un liderazgo empresarial y potenciar el personal.
"El líder nace pero está dormido. Hay que despertarlo asumiendo la responsabilidad personal y profesional", ha indicado García.


En esta línea, Santiago Vázquez ha añadido que "hay que ser líderes pero cada uno tiene que asumir sus responsabilidades".

El Ayuntamiento de Cornellà (Barcelona) contrata a profesores en paro para dar clases de refuerzo en centros educativos de la ciudad

El Ayuntamiento de Cornellà (Barcelona) contrata a profesores en paro para dar clases de refuerzo en centros educativos de la ciudad


imagen de la noticiaRecursos Humanos RRHH Press - Desde finales del pasado mes de octubre, ocho personas desempleadas del municipio barcelonés de Cornellà de Llobregat, con titulación en pedagogía o magisterio, han empezado a trabajar como profesores de refuerzo en los centros educativos de la ciudad a través de los planes de empleo local. De estos, seis harán refuerzo a centros de primaria y dos en centros de secundaria.
Los profesores son contratados por un periodo de seis meses para desarrollar tareas formativas en materias como matemáticas o lectoescritura, básicamente, aunque, y dependiendo de las necesidades de los centros, podrán impartir otras asignaturas. Las clases de refuerzo se realizarán en horario lectivo y se beneficiarán alrededor de 600 estudiantes de la ciudad.
El Ayuntamiento quiere reforzar así estas dos materias de forma especial atendiendo a los indicadores de los últimos informes internacionales (PISA), que sitúan a los alumnos españoles por debajo de la media de la OCDE, tanto en matemáticas como en comprensión lectora.
El Consistorio pretende con esta iniciativa “reafirmar su compromiso con la educación y su voluntad de trabajar para intentar paliar el déficit en materia educativa que se puede producir a causa de los recortes en educación que están llevando a cabo las administraciones central y autonómica. El objetivo municipal es preservar la calidad educativa, potenciarla y evitar la fractura social”.
Precisamente, el refuerzo escolar que desarrollan los planes de empleo forma parte del programa ‘Educar para crecer’, un proyecto municipal definido con el consenso de toda la comunidad educativa que busca apoyar a las familias del municipio a la hora de buscar refuerzos en la enseñanza reglada de sus hijos, y complementar el conocimiento con actividades en el tiempo de ocio, difundiendo valores a través del deporte o aproximando el descubrimiento del entorno y patrimonio cultural.
RRHHpress