Noticia publicada por Rosalía Pena González
Sin comunicación no
hay negociación
William
Ury. Cofundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.
Sin
comunicación no hay negociación. Esta última es un proceso de comunicación con
el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta.
La
comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o
valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante
treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues
sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen
bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de
lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo
diferente.
En
la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden
no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan
ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de
la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicación seria. En cambio,
hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de
intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable,
tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de
que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se
esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La
comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una
está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás.
Aunque
usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no
lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta
frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice.
Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que
ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado
pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último
punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide
escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede estar
escuchando con mayor atención a sus electores que a la otra parte.
Al
fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los
resultados de la negociación. Son ellos a quienes está tratando de satisfacer,
y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención.
Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.
El
tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice
puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores están en la
misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío
de señales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas
diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por
ejemplo, en idioma persa, la palabra "compromiso" parece carecer del
significado positivo que tiene en inglés como "una solución intermedia que
ambos pueden aceptar", y tener solo un significado negativo como en
"nuestra integridad se vio comprometida". De manera similar, la
palabra "mediador" en persa sugiere "entrometido", alguien
que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de
las Naciones Unidas fue a Irán a buscar la liberación de los rehenes
estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la
radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había
hecho a su llegada a Teherán: "He venido como mediador a tratar de llegar
a un compromiso". Una hora después de la emisión, una turba de indignados
iraníes apedreaba su automóvil.
¿Qué
puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación?
Escuche
atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y
sin embargo es difícil escuchar bien, sobre todo bajo la presión de una
negociación. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir
sus emociones, y oír lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atención
mejora no solo lo que usted oye, sino también lo que ellos dicen. Si usted
escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir, "¿Entendí
correctamente que usted está diciendo que...?", la otra parte se dará
cuenta de que usted no está simplemente matando el tiempo, sencillamente
cumpliendo una rutina. Además, sentirán la satisfacción de ser escuchados y
comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le
puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada.
Las
técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que
se está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma
cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan
las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre. Propóngase que mientras
escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a
la otra parte como ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus
necesidades y sus limitaciones.
Muchos
creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la
otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen
negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que
están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha
oído. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente,
ellos supondrán que usted todavía no ha entendido lo que quieren decir. Se
dirán a sí mismos: "Le expuse mi punto de vista, pero ahora está diciendo
algo diferente, de modo que no debe haber entendido". Entonces, en vez de
escuchar su argumento, estarán pensando en la manera de presentar el punto de
vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora sí lo comprenda. En
ese caso, demuéstreles que usted ha comprendido. "Permítame ver si he
entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situación es la
siguiente...".
Cuando
repita lo que usted crea que ellos han dicho, expréselo en forma positiva desde
su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podría decir:
"Ustedes tienen un argumento fuerte. Déjenme ver si puedo explicarlo. Me
parece que es de la manera siguiente...". Comprender no es lo mismo que
estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total
desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logre convencerlos
de que entiende su manera de verlo, usted no podrá explicarles su propio punto
de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los
problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su
punto de vista mejor que ellos mismos, y después lo refuta, usted maximiza la
posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en los méritos y minimiza
la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.
Hable
con el fin de que se le entienda.
Háblele
a la otra parte. Es fácil olvidar que una negociación no es un debate. Tampoco
es un juicio. Usted no está tratando de convencer a una tercera parte. La
persona a quien usted está tratando de convencer, está sentada alrededor de la
misma mesa. Si una negociación puede compararse con un procedimiento legal, la
situación se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre
cómo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente
como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una
opinión conjunta. En este contexto, es evidente que no se logrará persuadir si
se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la
voz. Por el contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la
situación de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen
un problema común. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa,
las audiencias domésticas, y de terceras personas, es útil establecer medios
privados y confidenciales de comunicación con la otra parte.
La
comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la
reunión. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste,
se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y
los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus
delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa
privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow
Wilson "Convenios abiertos logrados en forma abierta" por
"Convenios abiertos logrados en forma privada".
Independientemente
del número de personas que intervengan en una negociación, las decisiones
importantes se logran por lo general cuando no hay más de dos personas
presentes en la habitación.
Hable
sobre usted mismo, no sobre ellos.
En
muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las
motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo
describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos
de lo que ellos hicieron y por qué: "Me siento desilusionado", en
lugar de "Usted no cumplió su palabra". "Sentimos que se
discrimina en contra nuestra", en lugar de "Usted es racista".
Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendrán a
usted en cuenta o se enojarán; no se concentrarán en su preocupación. Pero una
afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar. Usted
proporciona la misma información sin provocar una reacción defensiva que les
impedirá tenerla en cuenta.
Hable
con un propósito.
A
veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay
demasiada.
Cuando
existe ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras
ocasiones, una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer
que un acuerdo sea más difícil y no más fácil de lograr. Si usted me dice que
está dispuesto a vender una casa por $ 80 000 después que yo he dicho que
estaría dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podrá ser más difícil que logremos
ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes
de decir algo significativo, esté seguro de lo que quiere comunicar o
averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.
Es
mejor prevenir
Las
técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las
emociones y la comunicación, son por lo general útiles. Sin embargo, el mejor
momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se
presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra
parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los
golpes de la negociación. También implica que el juego de la negociación se
estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la
relación y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la
discusión sobre lo sustancial.
Establezca
una relación de trabajo.
Ayuda
mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho más fácil atribuir
intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada "la otra
parte", que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un
compañero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy
diferente que tratar con un desconocido. Mientras más rápidamente usted pueda
convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, más fácil será probablemente
la negociación. Será menos difícil saber de dónde vienen. Ello le da una base
de confianza en la que puede apoyarse durante una negociación difícil. Hay
rutinas cordiales y conocidas de comunicación. Es más fácil aliviar la tensión
con un chiste o con un comentario informal.
El
momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece la
negociación. Trate de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta y qué
les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano,
antes de la hora fijada para el comienzo de la negociación, y quédese un
momento cuando ésta termina. Una de las técnicas favoritas de Benjamín Franklin
era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto hacía sentir bien a la
persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le debía un favor.
Enfréntese
con el problema, no con las personas.
Si
los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara,
es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En ese
contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar
dirigida contra el otro en forma personal, y así lo percibe éste. Cada parte
tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses
legítimos de la otra parte.
Una
manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil
búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.
Al
igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por
las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse
inicialmente como adversarios. Quizá cada uno considere al otro como un
obstáculo. Sin embargo, para sobrevivir, los náufragos tienen que separar los
problemas objetivos y las personas. Será indispensable que identifiquen las
necesidades del otro en términos de sombra, medicinas, agua o alimentos.
Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como un
problema común, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la
lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que están compartiendo
esfuerzos para solucionar un problema común, los náufragos serán capaces de
conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus
intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difícil que sea
nuestra relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación
amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea
como un problema compartido y lo emprendemos juntos.
Para
ayudar a que la otra parte modifique su orientación de un cara a cara hacia un
lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto explícitamente.
"Mire, ambos somos abogados (diplomáticos, hombres de negocios, parientes,
etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, será imposible que
logremos un acuerdo que satisfaga los míos, y viceversa. Examinemos juntos el
problema de cómo satisfacer nuestros intereses comunes". O usted puede
empezar a actuar como si la negociación fuera un proceso conjunto y con sus
acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo.
Es
útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el
contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el
problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero
por precaria que sea la relación, trate de estructurar la negociación como si
fuera una actividad común compartida por ambos, con sus diferentes intereses y
percepciones, y con su compromiso emocional.
La
separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez
y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.
Fuente:
www.losrecursoshumanos.com
