Natalia
Fernández Romero
¿Dónde
está el talento?
Captación
y desarrollo: asignatura pendiente.
Autor:
Plácido Fajardo Lupiañez
Revista
Capital Humano nº 262 Año 2012
Pocos aspectos de la gestión
empresarial generan tanta coincidencia como los relativos a la importancia del
talento como factor clave y diferenciador, básico para la mayoría de las
organizaciones.
No hay entrevista o
discurso de líderes que se precie sin la oportuna referencia al factor humano
como principal motivo de orgullo – lo mejor de nuestra empresa son nuestros
profesionales – o a la gestión del talento como una de las prioridades
estratégicas.
Efectivamente, ¿qué puede
haber más importante que captar el mejor talento y desarrollarlo? Factores tan decisivos
como la creatividad o la innovación, las actitudes y los comportamientos o el
compromiso dependen directamente de la voluntad e inteligencia de las personas.
Todo esfuerzo debería ser poco a la hora de invertir en mejorar el capital
humano de una organización, gracias al cual deben llegar los ansiados
resultados.
Sorprende, en cambio, la
falta absoluta de coherencia que supone el contraste entre tan compartidas
afirmaciones y las prácticas usuales de quienes las sostienen. Afirmar que la
gestión del talento constituye un factor estratégico de primera magnitud,
debería traer consigo una lógica consecuencia en forma de dedicación de
recursos, tanto desde el punto de vista económico como humano. Igualmente
debería venir acompañado por la implantación de las políticas y prácticas de
gestión que lo demostraran.
Por el contrario, raramente
se produce esta correlación. Si bajamos a la realidad, los esfuerzos, recursos
e inteligencia que se dedican a captar, gestionar y desarrollar el talento en
las organizaciones resultan mínimos, escuálidos si los comparamos con los que
se destinan a otros propósitos de menor impacto estratégico, sin duda alguna.
Repasemos algunas de las fases del proceso que deberían ser consideradas.
LA IDENTIFICACIÓN TEMPRANA
Esta fase inicial permite
detectar el verdadero caudal de talento que posee una organización. En las
primeras etapas de la carrera profesional comienza a percibirse la diferencia
entre quienes destacan sobre el resto. Es importante identificar aquéllos jóvenes
profesionales que poseen mayor potencial, además de evaluar su desempeño,
actitudes y comportamientos.
Los sistemas de valoración
o “assessment centre” incluyen metodologías cada vez más perfeccionadas, que
aportan un indudable valor, como complementos a las evaluaciones de los mandos.
Disponer de un buen sistema de identificación de talento, sobre todo desde los
comienzos, permitirá alimentar correctamente los programas de desarrollo y enfocarlos
especialmente hacia quienes posean un mayor potencial, mediante un tratamiento
diferenciado.
Con ello, no solo
conseguiremos poseer un inventario de potencial directivo muy útil para cubrir
las necesidades de los nuevos puestos que puedan surgir, sino que además
invertiremos de forma eficiente nuestros recursos – normalmente escasos –
destinados a mejorar las capacidades gerenciales y de liderazgo futuras.
LA EVALUACIÓN O MEDICIÓN
PERMANENTE
“Lo que no puede medirse,
no puede gestionarse”, según reza un principio más que asumido hace años. Por
ello, junto a las mediciones de potencial señaladas anteriormente, es
imprescindible dotar a la organización de una mecánica rutinaria de evaluación
del talento, al igual que anualmente se evalúan el desempeño demostrado y los
resultados obtenidos.
Es conveniente, además, que
el proceso de evaluación del talento sea lo más abierto posible de manera que opinen
en él quienes tienen más criterio acerca de cada uno de los directivos
evaluados. Desde hace años, las organizaciones más avanzadas disponen de
procesos periódicos de revisión de talento, por el cual cada directivo de
primer nivel tiene la oportunidad de opinar, no solo sobre quienes le reportan
directamente, sino también sobre quienes dependen de sus colegas. Esta puesta
en común aporta un indudable valor que va mucho más allá del objetivo principal
de identificar los profesionales más valiosos, tanto actuales como los futuros.
Así, las conversaciones conjuntas suponen un ejercicio de alineamiento
organizativo, al compartirse los criterios sobre un aspecto tan sutil como es
la valía de cada directivo de la organización, su proyección o potencial
verdadero.
Como resultado de este
ejercicio, cada día es más frecuente encontrar en las buenas compañías las
denominadas “matrices de talento” en las que quedan clasificados los
profesionales de mayor nivel de responsabilidad tras realizarse las dinámicas
de revisión de talento. Estas matrices suelen contener un eje que refleja el
desempeño o contribución, junto a otro que representa el potencial. De la combinación
de ambos, surge una clasificación de los directivos, que resulta de gran
utilidad para la toma de decisiones en materia de promoción, rotación, planes
de desarrollo e incluso políticas de compensación y fidelización.
EL DESARROLLO DE
CAPACIDADES
Aunque parezca mentira,
lamentablemente, aún pueden verse en nuestras organizaciones muchos directivos
escépticos respecto a la posibilidad de desarrollar las capacidades gerenciales
mediante programas específicos dirigidos al efecto.
Piensan que la mera
experiencia es el único factor válido de desarrollo junto a la observación y
repetición de conductas. Cualquier inversión destinada a fomentar el
aprendizaje con relación a las habilidades de gestión y liderazgo lo ven como
una pérdida de tiempo y de dinero.
También es cierto que,
afortunadamente, esas opiniones son cada día más minoritarias, sobre todo al
contrastar cómo las organizaciones empresariales que más apuestan por cuidar el
talento como un factor crítico, terminan ofreciendo mejores resultados, además
de unos niveles mayores de motivación y compromiso en sus profesionales.
Pero la tremenda dureza de
la crisis que vivimos en todos los mercados ha supuesto un triste parón, cuando
no un retroceso, en la consideración de este capítulo como estratégico o
prioritario. El inevitable recorte de gastos en aspectos cuyo retorno en forma
de mayores ingresos es de difícil cuantificación, ha convertido a los gastos de
formación y desarrollo en una presa fácil, sobre cuya amputación pocos –
demasiado pocos – protestan.
Las nocivas consecuencias
de esta política se manifiestan en un doble sentido. Por una parte, disminuye
el ritmo de crecimiento de las capacidades de la organización para afrontar las
dificultades y los retos de mayor dureza, como los que trae consigo la adversa
situación de crisis. Por otro lado, impacta negativamente en el clima interno
de la empresa, a cuyos profesionales se envía un mensaje de gran contenido
pesimista, carente de toda perspectiva de futuro y sin algún interés
comprometido por el crecimiento de sus capacidades individuales.
Ello resulta cuanto menos
paradójico pues, al fin y al cabo, las capacidades de una organización están
constituidas, fundamentalmente por la suma de las capacidades de todos los
profesionales que la conforman.
LA CAPTACIÓN DE TALENTO
La regla general que
debería imperar en cualquier empresa tendría que ser la apuesta firme y
comprometida por el talento interno a la hora de cubrir las vacantes directivas
que se produzcan, así como los puestos que surjan de nueva creación.
El mensaje claro y nítido
que ello transmite es de confianza en los profesionales de la “casa” que
aprovechan así al máximo las oportunidades de crecer o promocionar.
Pero como toda regla
general, tiene sus excepciones. Resulta prácticamente imposible que la
organización disponga siempre de candidatos internos para cubrir todas sus
necesidades, por diferentes motivos. Unas veces será por causa de los nuevos
negocios con los que la empresa diversifique su actividad. Otras veces será su
implantación en nuevos mercados geográficos o sectoriales. En ocasiones, los
motivos vendrán determinados por la necesidad de reforzar competencias
específicas – como el liderazgo, la visión estratégica o la capacidad innovadora,
por ejemplo – que la compañía aún no tenga suficientes y convenientemente
desarrolladas.
La incorporación de savia
nueva, en pequeñas dosis, supone también un importante factor dinamizador en
los equipos, que perciben en quien procede del exterior una mirada diferente,
fresca y renovadora, muy útil para reducir la endogamia y enriquecer la
diversidad de los equipos.
Si, además, se trata de la
necesidad de afrontar un proceso de fuerte cambio o incluso de acometer una
transformación completa, como por ejemplo incorporar nuevos líderes que
representen un revulsivo, resulta a menudo la mejor, cuando no la única manera
para conseguirlo.
