Un trabajador a tiempo parcial necesita 100 años para conseguir una pensión de jubilación

Recursos Humanos Digital El Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TUE) ha dictaminado este jueves que la normativa española sobre pensiones discrimina a los trabajadores a tiempo parcial, que en su mayoría son mujeres, ya que les exige un periodo de cotización proporcionalmente mayor al del resto de contribuyentes.

La sentencia responde a la denuncia de una mujer que trabajó exclusivamente como limpiadora de una comunidad de propietarios durante 18 años a jornada parcial de 4 horas a la semana (es decir, el 10% de la jornada legal en España). A la edad de 66 años, presentó una solicitud ante el Instituto Nacional de la Seguridad Social para obtener una prestación de jubilación, que le fue denegada por no reunir el período mínimo de cotización de 15 años.

El caso acabó en el juzgado de lo social de Barcelona, que preguntó al Tribunal de Luxemburgo si la norma española vulnera la directiva europea sobre igualdad de trato entre hombres y mujeres en materia de seguridad social.

Necesitaría trabajar 100 años

El juzgado remitente destacaba que la legislación española computa exclusivamente las horas trabajadas y no el periodo de cotización, es decir, los días trabajados. En el caso de la denunciante, ello implica que las cotizaciones pagadas durante 18 años al 10% de la jornada equivalen a un periodo de menos de 3 años, por lo cual tendría que trabajar 100 años para acreditar los 15 años que le permitan acceder a una pensión de 112,9 al mes.

En su sentencia de este jueves, el Tribunal de Justicia dice que la ley española vulnera la directiva sobre igualdad de trato entre hombres y mujeres en materia de seguridad social.

El motivo es que "exige a los trabajadores a tiempo parcial -que en España al menos el 80% son mujeres-, en comparación con los trabajadores a tiempo completo, un período de cotización proporcionalmente mayor para acceder a una pensión de jubilación contributiva cuya cuantía ya ha sido reducida proporcionalmente a la parcialidad de su jornada".

El Tribunal señala que "debido al método que se emplea para calcular el período de cotización exigido para acceder a una pensión de jubilación, dicha normativa priva en la práctica a estos trabajadores de toda posibilidad de obtener tal pensión."

Fuente: http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?id=88804

Reflexión personal Manuel Jesús García Ortega

Cómo motivar a los empleados

Yo pienso que no hay mejor forma de motivar a un trabajador sino es mediante el incremento de su salario, mientras que el resto de medios utilizados por el empresario son complementarios. Es decir, la gran mayoría de las familias trabajan para poder vivir bien sin apuros; esto implica destinar el dinero correspondiente a cubrir necesidades vitales (comer,beber, acondicionamiento del hogar, etc...),también lo destinan para poder ahorrarlo e invertirlo en un futuro y en menor medida lo destinan al ocio.Por lo tanto, cuanto mayores sean los salarios recibidos por los trabajadores, éstos y sus familias aumentarán su nivel de vida;lo que provocará que los trabajadores se esfuercen cada vez más en su trabajo y de esta forma puedan ser más eficientes al realizar sus tareas en la empresa. Pero por el contrario si el empresario no decide incrementar los salarios a sus empleados para motivarlos, ya que cosidera que el clima de trabajo es el adecuado, es decir el trato con los empleados por parte del jefe es cordial, y además se les reconoce el trabajo realizado; éstos harán su trabajo sin más, es decir no creo que vayan a esforzarse más si a la fin van a percibir la misma cantidad de dinero.Lo que si puede pasar, es que mediante estas medidas "alternativas" para motivar a los empleados puedan ayudar al buen funcionamiento de la empresa, evitar conflictos personales con y entre los empleados, hacer que éstos no intenten "escaquearse" de realizar determinadas funciones específicas, además de ganarse la confianza de los empleados.
Algunas de estas medidas complementarias que me gustaría destacar para motivar a un trabajador son: que en la empresa haya un ambiente agradable por parte de los trabajadores y empresarios, en donde nadie se considere superior a otro sino simplemente compañeros que tratan de ayudarse mutuamente para coseguir el buen funcionamiento de la empresa, el reconocimiento personal por parte del empresario al empleado sobre el trabajo realizado, hacerles partícipes de decisiones en la empresa, ofrecer una total información sobre el funcionamiento de la empresa, tratar de no imponer órdenes imperativas a los empleados sino de establecer negociaciones con ellos en caso de discusiones, además de intentar respetar ante todo sus derechos laborales.

Reflexion Personal

Reflexión personal de Esteban Robles Torres

Hoy en dia tal y como estan las cosas y mas aun la administracion creo que seria bastante dificil la motivacion de los empleados publicos. Personalmente considero que es complicado porque hoy en dia el unico motivo por el que se trabaja es por "cobrar a fin de mes", la mayoria de trabajadores es en lo unico que piensan ya que considero que no se sienten lo suficientemente valorados en su trabajo.

Hoy en dia la mayoria de funcionarios no se encuentran agustos en su trabajo, ya sea por sus tareas tediosas y rutinarias o por la difucultad de ascender para sentirse mas importantes dentro de la organizacion. Pero lo cierto es que en la mayoria de estas organizaciones publicas todo son quejas u obstaculos, y nadie duda de su capacidades ni aptitudes pero realmente cierto es que algo falla.

En mi opinion creo que la valoracion del empleado publico y su labor en la administracion deberia ser parte de la estrategia de nuestros responsables, pero los politicos no valoran y si lo hacen es a su manera.
Yo considero que la motivacion de los empleados es algo tan fundamental que estoy casi seguro que si se hiciera de manera correcta todo funcionaria mejor y la productivadad de estos se veria aumentada, ya que el trabajador aparte de comodo debe sentirse agusto en su trabajo y que su funcion sea por gusto porque le guste lo que hace y ese es el objetivo que tenemos que conseguir.

Reflexión personal. Las estrategias de motivación externa.

Noticia publicada por Raquel Simancas.

No hay un concepto establecido para definir la motivación, pero podemos simplificarla en tres rasgos comunes: 1) se trata de un proceso; 2) existe algo que impulsa o pone en marcha dicho proceso y; 3) la consecuencia de todo ellos es una conducta.

Podemos encontrar dos tipos de estrategias de motivación, la interna y la externa. En éste último caso, se trata del uso de factores motivacionales ajenos al trabajo en sí. Se puede y se debe hacer uso del conjunto de recompensas externas que tiene a su disposición la empresa o Administración Pública.

Para que las estrategias funcionen, la empresa deberá analizar a sus trabajadores, y a partir de ahí crear la estrategia más beneficiosa para ellos, dependiendo de las necesidades mayoritarias del grupo. Por ejemplo, si en la empresa encontrásemos a un grupo significativo de trabajadores con hijos menores de tres años, a lo mejor le convendría crear a la empresa una guardería, o bien, proponer descuentos en ciertos establecimientos para los hijos de sus empleados. En nuestra Universidad se ofrece este tipo de servicio para su Comunidad Universitaria.

A contrario de lo mencionado anteriormente, si ese grupo estuviese compuesto en su mayoría por gente joven, sin cargas familiares, con ganas de crecer en la empresa,…  podría enfocar esa motivación hacia viajes de recompensa, hacia movilidad en sus puestos de trabajo,… en general, hacia los intereses que favorezcan a la mayoría.

Más ejemplos de incentivación externa por parte de la empresa privada, serían: los tickets descuentos para comer en determinados restaurantes, bares, etc. de esta manera, el trabajador no precisa movilizarse hasta su domicilio para comer, sino que tendría la posibilidad de comer cerca del puesto de trabajo y con ello tendría más tiempo de descanso; retribuciones económicas por alcanzar un proyecto,…

En el plano de la Administración Pública es un poco más complicado, no podrá retribuir a sus trabajadores de la misma manera que en una empresa privada, puesto que se rigen bajo un presupuesto. Además, de que esas retribuciones serían pagadas con dinero público y podría ser mal visto por la sociedad, por lo tanto, la Administración tendrá que desplegar sus incentivos con otro tipo de estrategias. Podemos encontrar un ejemplo de ese tipo en Renfe, que los familiares de esos empleados pagan un precio simbólico en los viajes que realice dentro de la empresa; o los trienios que reciben los funcionarios, por años de antigüedad.

En conclusión, creo que estas estrategias favorecen tanto a la empresa como a los trabajadores, ya que crea un ambiente muy positivo. 

El trabajo en equipo vale por dos

Noticia publicada por Raquel Simancas.

Un buen clima emocional entre los grupos de profesionales que gestionan los centros de salud de atención primaria mejora sus resultados médicos

Señores, no nos engañemos, con la globalización, las organizaciones se han deshumanizado a medida que han ido adquiriendo tamaño. Y ahora, tras la crisis económica, se están dando cuenta de que para conseguir que la motivación de las plantillas mejore, amén de aumentar su eficacia, hay que volver a los básicos. A preocuparse por los equipos y las personas que los conforman. De su clima emocional. No en vano, según las teorías desarrolladas por el psicólogo estadounidense David McClelland, un 30% de los resultados obtenidos por los equipos se explican por el clima y el 70% del mismo responde al estilo de liderazgo utilizado para gestionar tales grupos de trabajo.

Preocuparse y ocuparse del clima emocional de los empleados trae cuenta, como se ha encargado de demostrar la Escuela Andaluza de Salud Pública después de estudiar a los grupos de médicos, enfermeras y personal administrativo que trabajan en 110 centros de salud de su comunidad autónoma, esos que se encargan de vigilar la salud de todos sus conciudadanos. Pues nuestras enfermedades son analizadas por unos equipos con un clima emocional intermedio, en los que el reconocimiento del saber profesional, las relaciones interpersonales de sus miembros y el proyecto común del que se ocupan no salen especialmente bien valorados. Es más, los profesionales se quejan del escaso reconocimiento que reciben, lo que indica, según el profesor y médico que ha dirigido la investigación, Joan Carles March, que el liderazgo de esos equipos sanitarios no es integrador ni favorece el desarrollo profesional, en gran parte por falta de comunicación.

Los ambulatorios de Málaga, Granada y Cádiz son los que gozan de mejor ambiente laboral. Y como ocurre en las empresas, el mejor ambiente de trabajo se traduce en una mejora de los resultados laborales; en este caso, en una mejora de la atención sanitaria primaria. Que no es poco. Por cada punto de aumento de la comunicación de los líderes con el resto de profesionales de su grupo, la satisfacción profesional crece un 82%, y la satisfacción de los pacientes a quienes atienden, un 23%.

¿Qué es lo que hace que un ambulatorio funcione mejor que otro? El buen hacer del grupo de empleados que lo lleva. Y curiosamente, son los grupos de tamaño medio (de 20 a 40 trabajadores) en vez de los pequeños (menos de 10) los que mejor trabajan. Los médicos son los profesionales más motivados, y las mujeres, las que valoran en mayor medida al equipo. ¿Y qué es lo que hace que un equipo funcione? Joan Carles March cita los cuatro elementos primordiales: que los profesionales sepan que su valor ocupa lugar, que el equipo cuente con un proyecto concreto, que esté bien liderado y que la comunicación fluya.

Ingredientes a los que Emilio Duró, consejero y experto conferenciante en materia de optimismo, añade el hecho de que el proyecto común tiene que estar por encima del particular. Algo en lo que coincide con Francisco Mira, médico y profesor de liderazgo en situaciones de crisis en la escuela de negocios Fundesem.

Francesc Borrell, médico y autor del libro Cómo trabajar en equipo, advierte que los grupos sanitarios con ilusión y proyecto son generosos y colaborativos, en tanto que aquellos que caen en la rutina y están quemados es porque no han sabido utilizar los recursos que tienen para cuidar de sí mismos, pues, como profesionales maduros que son, deben autoliderarse.

Eso sucede en situaciones normales, porque en situaciones de emergencia la gestión de los equipos se vuelve mucho más jerárquica, al estilo militar. Francisco Mira acaba de volver de Lorca, donde, como responsable de emergencias de Cruz Roja en la comarca de Benidorm, fue enviado a dirigir un equipo de respuesta inmediata de 12 personas de las más de 300 de Cruz Roja que han actuado en esta primera semana tras el terremoto, sobre un equipo total de 1.500 profesionales. Encargados de asegurar en un primer momento la seguridad tras un seísmo que puede replicarse, de construir un nuevo campamento, de reponer comunicaciones y luz, proveerse de alimentos y atender emocionalmente a las víctimas; una vez organizados, llega la labor de coordinación con los distintos cuerpos de seguridad y de ayuda que dirigen las emergencias, que crean un centro de mando seguro y otro en el epicentro del terremoto, y desde allí se encargan de detectar y sol$ucionar las necesidades de los habitantes de Lorca.

Según Mira, el trabajo más importante no se realiza el día de la crisis, sino en la preparación y entrenamiento emocional anterior del equipo para la emergencia. La comunicación es muy importante. Y más aún la jerarquía, la división clara del trabajo y el procedimiento.

Equipo enfermo

- No tiene un objetivo común.

- Sus miembros no disponen de metas concretas.

- Tampoco de un sistema de consecución de objetivos.

- Desconfianza entre los profesionales que forman parte del grupo.

- Falta de refuerzo tras la consecución de objetivos.

- Líderes que no motivan y no dan a cada persona su importancia.

- Falta de comunicación.

Equipo sano

- Tiene un propósito claro.

- Un líder que negocia con los miembros el reparto de tareas.

- Personas con conocimientos y habilidades que fomenten el intercambio y que se formen para mejorar.

- Un sistema de reconocimiento y recompensa.

- Flexibilidad y autonomía para sus integrantes.

- Protección contra los bloqueadores de creatividad.

- Buena comunicación.

Fuente: http://empleo.elpais.com/noticia-mercado trabajo/Empleo/trabajo/equipo/vale/20110522claclaeml_1/Tes

Nuevo enfoque sobre la motivación

Noticia publicada por Raquel Simancas.

Motivar a los trabajadores es y ha sido una de las mayores preocupaciones de los ejecutivos a través de la historia y así lo demuestran las numerosas teorías surgidas en el siglo XX entre las cuales podemos mencionar las más aplicadas: Teoría de las necesidades de Abraham Maslow, la X e Y de  David McGregor, la Dualidad de Frederick Herbergh, Motivación al Logro de David McCleland y de tantos otros autores como Edwin Locke con la de Fijación de Metas y la de Wroom con su teoría de expectativas  todas ellas utilizadas unas más y otras menos  por las empresas, en un intento de hacer más productivas a sus organizaciones ante las tendencias negativas que las crisis financieras y económicas generan actualmente

Es en  este escenario de urgente necesidad de mantener y retener  personal capacitado, donde  lamotivación  se convierte en un elemento clave  en las organizaciones, para crear e innovar en un mundo cada vez más digitalizado y exigente de lo que hoy llamamos  capital humano, por ser éste,  el verdadero generador de riqueza en nuestras sociedades con la aplicación de sus conocimientos en la optimización de los recursos  físicos y monetarios requeridos para producir bienes y servicios.

Aparentemente, una de las causas de la falta de motivación de las personas, se encuentra en la aplicación de políticas inadecuadas y líderes o gerentes  no capacitados para afrontar los retos que la globalización requiere, dada la agresiva competencia que ofrece mejores posiciones al talento nacional y deja a países menos desarrollados carentes de ese capital humano necesario para liderar  a las empresas hacia una mayor competitividad.

Al trabajar en diferentes empresas y conocer de cerca las inquietudes de muchas personas, hemos debatido sobre lo que realmente motiva a la gente, con resultados que ponen de relieve que, ciertamente  las personas requieren autonomía, es decir más libertad de acción para realizar sus actividades, tienen muchos deseos de involucrarse con la Visión y los Objetivos de la Organización, porque ello le permite sentirse parte de la misma y le da un sentido de pertenencia y de ser importante dentro de ella.  Otros punto que se han mencionado dentro de estos workshop es tener posibilidad de ascender dentro de la empresa y muy importante el tener feedback de sus supervisores.

Con esta experiencia y leyendo  a Daniel Pink, reconocido autor de “Una nueva mente” y su reciente best seller “Drive, la sorprendente verdad sobre que nos motiva”;  libro en el cual nos enseña que para obtener alto desempeño hay que aprender cosas nuevas y presenta ejemplos de cómo los incentivos funcionan prioritariamente en tareas mecánicas, rutinarias y repetitivas en las cuales el hemisferio izquierdo tiene el dominio, pero que al contrario aquellas tareas que requieren creatividad y concentración no mejoran con los incentivos.

Para conocer más de este  enfoque podrán visitar www.vm336.com donde muestro este interesante video que he bajado de youtube y que comparto por considerarlo un avance en esta materia.

Fuente: http://estrategias-empresariales.com/blog/?p=413

Reflexión Personal de Beatriz Respaldiza Hidalgo.

El Brainstorming ó Tormenta de Ideas

Al estudiar este apartado en nuestros apuntes pensé que este método de técnica en trabajo en equipo, podría ser fundamental en la resolución de multitudes de problemas que nuestro País esta atravesando.
Si nos centramos en los Recursos Humanos del Sector Público, que es la materia de nuestra asignatura, que esta siendo un  tema de debate actual, por la sociedad española. Pensé que con esta técnica se podrían crear grupos de trabajos de profesionales reconocidos en el ámbito de Recursos Humanos de todas las corrientes y pensamiento y que con toda libertad expusieran sus propuestas para poder intentar solucionar las controversias sobre la Eficacia y Eficiencia de los trabajadores del Sector Público.
De esta forma se podría solucionar los problemas de Motivación del Empleado Público, la productividad etc..no a base de Decretos y Leyes sino con  medidas consensuada por profesionales de Recursos Humanos de manera independientes.

El liderazgo en la Administración por Miguel Aznar

Hace tiempo que se oyen voces que dicen que, para conseguir una mayor eficacia, se deben gestionar las organizaciones públicas como las empresas privadas.

 

Habitualmente esta apertura lleva a complejos gambitos sobre fines y medios, sobre rentabilidades económicas y sobre intangibles maravillosos que son la quintaesencia de nuestra sociedad y que, se dice en tono grandilocuente, están más allá de conceptos rastreros como “beneficios”… Creo que ha quedado evidenciado que no voy a ir por eses camino.

 

En estos últimos treinta años las administraciones han crecido mucho. Y se les ha encargado de funciones de control y revisión cada vez más complejas, sobre realidades cada vez más sofisticadas… con unas burocracias cada vez más imposibles… Cortar un árbol en tu jardín, abrir un restaurante, adoptar un niño, pueden representar tanto papeleo (y tanto dinero) que muchas personas están dispuestas a renunciar a hacerlo. Todos conocemos casos así…

 

Nuestro secular estilo español nos ha llevado a que el sello de ‘conforme’ se pone cuando el demandante ha conseguido rellenar su álbum de cromos, en vez de estamparlo cuando un responsable formado y sensato vea que lo que se solicita es razonable. Se tiene fe en el papeleo y se desconfía de las personas, de las que se sospecha lo peor, y a las que se las sujeta con procedimientos y se las amenaza con las penas del infierno si se las pilla saltándoselos, pero que no serán castigadas, sino premiadas con ascensos y trienios cuando les toque, si se limitan a pasar papeles sin tomar decisiones. España y yo somos así, señora. 

 

Hace años se decía que un chimpancé podía conseguir un pasaporte simplemente aportando un DNI, un certificado de penales, un sello móvil de 25 pesetas en la instancia, la partida de nacimiento, la fe de bautismo y el resto de papeles que la fantasía del poder reclamaba entonces. Se han hecho reformas para, se ha dicho, mejorar el sistema, y tal como vamos en poco tiempo nuestro chimpancé lo podrá conseguir aún más fácilmente por internet. A veces se avanza algo por la vía de la organización del papeleo, pero nunca por la de aportar sensatez al sistema.

 

El ciudadano, abrumado por tanta ineficacia y viendo a tanta gente en las administraciones públicas reacciona exponiendo rotunda y castizamente que los funcionarios, que tiene el trabajo y el sueldo (casi) seguros, no pegan un palo al agua.

El funcionario dice que cobra poco y (a veces no lo dice, pero se le entiende) que se siente mal llevado, porque los jefes, la organización, los medios… son un desastre. Deja claro, como su antecesor Ruy Díaz de Vivar, que sería buen vasallo si tuviera buen señor, pero a diferencia del campeador, en vez de buscarse la vida con doce de los suyos, se aferra al sillón y piensa que el que pasa días empuja años. 

 

Recordemos el principio: Para superar la muy mediocre eficacia de las administraciones, ¿se deben gestionar las organizaciones públicas como las empresas privadas? 

 

Planteo otra pregunta previa: ¿Queremos filosofar – o como queramos llamar a eso que se hace en las tertulias – o queremos mejorar?

 

Si lo que queremos es mejorar entonces aparecen unas pocas ideas clave, que bastan para darle la vuelta a la tortilla.

 

(Un inciso: ¿Con qué autoridad, se preguntará el curioso lector, pretende este señor responder a este insondable enigma? Respondo: Llevo más de cuarenta años de consultor, y, de ellos, más de treinta de consultor de Cambio, en empresas o grupos privados y en entidades públicas. No voy a contar mi vida ni a trufar estas líneas con anécdotas, aunque las tengo muy divertidas. Me voy a limitar a anotar mis conclusiones, y, si alguien lo desea, le completo mis razonamientos en otro entorno).

 

La empresa privada (al menos las buenas) tiene una cosa que la hace mucho más eficaz que las administraciones: El liderazgo, que genera motivación. Si la empresa va bien, es que hay un liderazgo suficientemente correcto. Si la empresa va muy bien es que hay una red de liderazgo – desde el gran jefe hasta los mandos intermedios – que funciona como un tiro. Bueno… un liderazgo y bastantes cosas más, pero lo primero es un buen liderazgo, que genera una buena motivación, y que ayuda a que vayan apareciendo en cada momento todas las otras cosas que se necesitan para el buen funcionamiento del conjunto. 

 

En las administraciones es sabido de antiguo que la motivación se ve sustituida por el compromiso. Nada ni nadie conseguirá mover al funcionario de su puesto, por más que se queje del poco sueldo y del nulo interés creativo de su trabajo. Ese no es el problema. Un liderazgo adecuado reconduciría su compromiso con el puesto a un compromiso con el proyecto, o con el objetivo, o con su jefe… Para rentabilizar a favor del ciudadano ese compromiso del funcionario con su puesto hará falta que aparezca el adecuado liderazgo.

 

Y el liderazgo en la administración es mínimo: Por una parte nos encontramos con políticos del aparato, sin carisma; o políticos carismáticos sin ganas de gastarlo en sus empleados, porque lo guardan para sus votantes. Por otra parte, tenemos funcionarios con mando paralizados por el mecanismo del “para que no nos pillen en falta”, del que ya tratamos antes. Entren en los despachos de una administración. Hablen, si tienen a bien recibirles, con los jefes. Muy a menudo se encontrarán con gente profesionalmente correcta, con buena disposición… gente que en una empresa privada posiblemente se apuntarían con entusiasmo a un proyecto interesante y bien liderado… pero que se encuentran inmersos en una cultura, en un estilo de gestión, que carece de esa energía y… ahí están.  

 

¿Hay un secreto para desarrollar el liderazgo en unas administraciones que el ciudadano necesita, en los tiempos que corren, que sean capaces de dar más con menos? Ese tipo de cambios se han producido en casos particulares con éxitos apoteósicos. Ahorrando miles de millones a los ciudadanos (que, al final, son los que pagan) y profesionalizando a los funcionarios (que, al final, se sienten que son personas y no números). 

 

Pero no hay ningún secreto: Todo lo que hay que hacer está en el manual del operador de cambios y se han publicado innumerables artículos y libros sobre el tema: Debe existir una Misión (que en una administración no debe ser mover y generar papeles, sino dar un servicio al ciudadano), debe existir una responsable que tenga una Visión de lo que se va a hacer y de cómo estará todo (incluida su gente y los ciudadanos) después de haberlo hecho, este responsable debe comunicar su Visión a su gente, hacerles ver que él mismo está comprometido en el resultado y hacerles entender que si él lo está, ellos también lo están… y motivarles para que hagan lo necesario para que se haga realidad –que  todo esto es liderar – Todo esto, el líder lo sabe… y, si no, lo aprende. 

 

Y luego hay muchos más factores a tener en cuenta, cuando se quieren conseguir cambios reales en el funcionamiento de una organización. Pero este es el primero y fundamental, sine qua, non.

 

O sea: 

Si existe el liderazgo en la administración, podrá haber cambios.

Si no hay liderazgo, habrá que desarrollarlo.

Si no se desarrolla este liderazgo, será imposible cambiar; y cualquier intento de cambio no producirá más que ruido, chirridos, mal humor y peor servicio al ciudadano.

Etica en el funcionario

Escrito por Óscar Diego

Jueves, 18 de Diciembre de 2008 17:54

En tanto no exista un esquema que garantice que los aspirantes a cargos públicos de elección (políticos) posean verdadera integridad y respondan al interés general, la responsabilidad de garantizar la marcha del Estado descansa en los funcionarios al ser éstos los encargados directos de la operación de las instituciones. Sin la vigilancia que ellos realizan el riesgo de corrupción y de una incompetencia generalizada sería evidente.
El buen funcionario se guía, por un lado, por principios acordes a la naturaleza del Estado a que pertenece plasmados en un marco jurídico (Constitución, Estatuto), y por otro, por un marco normativo establecido en los Código Éticos. El buen funcionario público existe para garantizar los fines del Estado y no los intereses individuales o de grupos partidistas. Se convierte así en un dique, no sólo al político cuando pretende desviar los cauces formales, sino a todo aquel que fomente conductas basadas en antivalores.

Un ejemplo de cómo el funcionario puede frenar al político cuando éste, en posesión de un cargo público, pretende salir de la legalidad es la siguiente anécdota: “Tras un cambio de gobierno se presentó un político en su nuevo puesto y, con actitud soberbia y sin conocer del todo las responsabilidades de su nuevo cargo así como de las normas de su área, declaró: y enumeró una serie de cambios que intentaba hacer aún en contra de las normas institucionales. Actos que, sin duda, le beneficiarían en lo personal. Un funcionario de carrera, con amplia experiencia en la función pública, le respondió: .”
De esta manera se muestra cómo el papel del funcionario sigue siendo vital para la marcha del Estado. Es el garante en la operación de las instituciones públicas. Sin él, las funciones estatales no se llevarían a cabo, las demandas ciudadanas no se cumplirían, y en situaciones clave se podría llegar incluso a un colapso social. En la medida en que se retira o reduce su participación en el Estado, éste se debilita.
Actualmente, el funcionario moderno no es un burócrata de oficina, como se le denominó antaño, sino un trabajador intelectual que se prepara constantemente. El hecho de asumir un puesto que le ofrece la administración le da un reconocimiento que representa con dignidad. Un servidor público con formación adecuada y espíritu ético es difícil de corromper. “Los funcionarios públicos forman una clase social numerosa; pero además, tienen en sus manos los caudales de la nación, administran los servicios que a todos nos interesan, ocupan un lugar destacado, y son o han sido durante mucho tiempo, el modelo de las demás profesiones. Por todos estos motivos, el prestigio, la moral, la ética de esta clase es extraordinariamente importante. Sin embargo, a pesar de la trascendencia moral de esta clase social, se había reparado muy poco en este tema hasta los últimos años” (Jordana, 1954, 73).
Cuando un político realiza actos indebidos, y en el supuesto de que lo hiciera por desconocimiento necesita entonces de personas que le auxilien a comprender lo indebido de su actuar. Requiere ayuda para quitarse ese velo de ignorancia y para ello está el funcionario profesional. No obstante, también puede suceder que el funcionario se encuentre vacilante, sin saber cómo actuar. Políticos y funcionarios no están exentos de ser tocados por la ignorancia. Aristóteles, en su libro “Política”, señala que muchos gobernantes estando en el poder pueden cometer errores por desconocimiento debido a que ignoran los fines y los medios del arte del buen gobierno. Este autor también señaló que es responsabilidad de los allegados, consejeros y asesores, encauzar u orientarles con sutileza y buenas maneras por el camino recto, siempre y cuando éstos asesores y consejeros posean ética.
Quien aspire a ocupar un cargo público debe hacerlo con entrega. El prestar servicios al Estado requiere dedicación exclusiva. Es una elección de vida. Cuando el funcionario desempeña otras labores en su horario laboral descuida y se aprovecha del puesto que ocupa. La mente, al dividirse entre dos empleos, no estará concentrada al cien por cien, situación que puede dar motivo a una conducta inapropiada. El clásico en literatura, Fedro, en una de sus fábulas escribió “Quien a dos amos sirve con ninguno queda bien”. Por su parte, Rose-Ackerman, estudiosa de la corrupción, afirma lo siguiente: “Los conflictos de interés fueron endémicos en los primeros días de la república estadounidense. Los directores de sucursales de correos publicaban periódicos y se concedían su envío postal gratuito. Los recaudadores de impuestos sobre whisky poseían tabernas y no exigían ningún tipo de tasa a sus proveedores; algunos funcionarios de aduanas eran comerciantes preeminentes” (Rose-Ackerman, 2001, 104). Para impedir que los cargos públicos se conviertan en una vía cívica de enriquecimiento fácil, los Estados necesitan incorporar un programa básico de conflictos de intereses donde se acentúe la presencia de la conducta ética y ésta se vea además apoyada por sanciones legales. Normas básicas y simples de comportamiento constituyen el mejor punto de partida, especialmente si se desea evitar el mismo proceso de control en un nuevo semillero de corrupción.
El funcionario con ética es el mejor salvaguarda de los fines del Estado. Su lealtad y servicio son para la comunidad política y es a ésta a quien debe rendir cuentas ya que de ahí proceden los recursos para su remuneración. Lograr que la ética se institucionalice dentro de la filosofía y cultura institucional permitirá reorientar las actitudes nocivas.
En suma, en palabras de Michel Crozier, “El interés general está encarnado por servidores especiales, esos altos funcionarios cuidadosamente seleccionados, educados para ser guardianes. Los políticos son, por supuesto, quienes deciden en última instancia, pero orientados y guiados por los funcionarios, que poseen el monopolio de la preparación de sus decisiones y que tienen tendencia a imponer su concepción del interés general.” (Crozier, 1996, 65).

6 claves para criticar empleados de forma efectiva

6 claves para criticar empleados de forma efectiva

El sitio web de la publicación estadounidense INC.Magazine recomienda, entre otras cosas, criticar en pequeñas dosis y comenzar a hablar con el trabajador haciéndole preguntas.

Autor: AméricaEconomía.com

20/11/2012 - 18:00

La retroalimentación es señalada por los encargados de Recursos Humanos como una forma de evitar malos entendidos y generar un buen clima laboral. Mientras más y mejor comunicación exista entre el jefe y el empleado, resulta más sencillo trabajar. Pero no porque sea recomendable significa que sea sencillo. De ahí que algunos ejecutivos se tengan que asesorar, pues no por ser jefe se está totalmente capacitado para entregar una crítica efectiva.
Pero también está el otro de la retroalimentación, que es cuando el jefe debe hacerle ver al empleado que lo está haciendo mal. El sitio web de la publicación estadounidense INC. Magazine enumeró seis reglas que todo jefe debe considerar a la hora de criticar a su trabajadores.
1. Cambiar el concepto de crítica por retroalimentación: Cuando se habla de crítica las personas suelen asociarlo a algo negativo, no así al hablar de retroalimentación o feedback, en inglés, donde la relación es más bien positiva. Por eso, se recomienda utilizar esta última palabra cuando se tenga que hablar temas complicados con los trabajadores. Porque se considera la retroalimentación una oportunidad para crecer, pues se trata de intercambiar información.
2. Criticar sobre una base continua: Muchos jefes posponen la crítica hasta disponer del informe anual sobre el empleado. Pero, estos informes son sobre el salario, mientras que la retroalimentación es acerca del desarrollo del empleado.

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3. Criticar en pequeñas dosis: Antes de esperar mucho tiempo para hablar con el trabajador, es conveniente hacerlo cuando las equivocaciones o desaciertos son notorios y no ha pasado demasiado tiempo. De lo contrario, la persona al escuchará tantas críticas que puede verse abrumado. La regla es una crítica por siete elogios.
4. Comenzar haciendo preguntas: Un acercamiento provechoso puede ser mediante preguntas. De forma de consultarle por qué cree que está fallando en ciertas tareas, o cómo cree que podría haberlo hecho mejor. Son ejemplos, porque las consultas pueden ser variadas y estar relacionadas con el problema. Esto ayuda a que los mismos empleados descubran qué están haciendo mal y qué camino deberían seguir para mejorar.
5. Escuchar, reconocer y aprender: Nunca se debe dejar de aprender del resto. Y por ello se aconseja que los jefes se acerquen a los empleados dispuestos a escuchar. Es bastante posible que el jefe esté equivocado, y esto se sabe cuando existe una conversación con el empleado. Es la mejor manera de entenderlo y conocer qué lo motiva y qué desean, lo que permitirá desarrollar medidas para ayudarlos.
6. Hablar sobre el comportamiento y no de la persona: Para una retroalimentación efectiva es preciso que el jefe no critique a la persona, sino que se focalice en el comportamiento que se supone intenta cambiar. La idea no es decir, por ejemplo, “usted, es poco fiable, porque está llegando tarde”, sino que: “usted, que suele ser puntual, ¿qué pasa que está llegando tarde?.

El empleo entre los licenciados españoles cae un 20% debido a la crisis

Portada > Secciones > Mercado de Trabajo El empleo entre los licenciados españoles cae un 20% debido a la crisis Actualizado Miércoles 21/11/2012 12:00 EP Recursos Humanos Digital La tasa de empleo entre los españoles de entre 20 y 34 años con una diplomatura o licenciatura ha caído un 19,1 por ciento entre 2006 y 2011 debido al impacto de la crisis económica, lo que coloca a España por debajo de la media europeo en cuanto a ocupación de sus jóvenes universitarios, según datos publicados este martes por la Comisión Europea.    En concreto, el 66,4 por ciento de los españoles recientemente graduados tenían un empleo en 2011, frente al 77,2 por ciento de media en el conjunto de la Unión Europea, lejos del 82 por ciento de ocupación que es el objetivo que se persigue para el horizonte 2020.    La cifra en España "ha caído significativamente en los últimos años debido a la actual crisis económica", de acuerdo al análisis por países que Bruselas ha presentado para explicar la necesidad de una nueva estrategia para 'Repensar la Educación'.    En el análisis al caso español, la Comisión valora los esfuerzos para reducir las cifras de abandono escolar, aunque sigue considerando "muy alto" el 26,5 por ciento que registró el pasado año y avisa de que existen "fuertes disparidades entre las Comunidades Autónomas.    Expertos de la Comisión valoran los progresos de España hacia el tope del 15 por ciento de abandono escolar que se ha marcado para el horizonte 2020, pero advierten de que la reducción más reciente se apoya en que los jóvenes ya no dejan la escuela para trabajar por los altos índices de desempleo.    Bruselas ve también margen de mejora en lo que se refiere a la Formación Profesional en España, según fuentes comunitarias que esperan esfuerzos para ofrecer una mayor cantidad y calidad de los módulos disponibles para los alumnos.    Algo más del 40 por ciento de los estudiantes de segundo grado en España optan por la Formación Profesional, ligeramente por debajo de la media europea, que está en el 50 por ciento.    La incidencia de la Formación Profesional con respecto a otras opciones como los estudios universitarios es "muy baja", según las fuentes, pero está en línea con los resultados en muchos de los Estados miembros porque, lamentan, se trata de una formación "sin prestigio social".   En cuanto al gasto en educación y formación, el Ejecutivo comunitario cree supondrá un reto para España preservar el gasto en educación y formación a causa de la crisis económica y financiera, pero advierte de que "hay espacio para mejorar la eficiencia del gasto". 'REPENSAR LA EDUCACIÓN'    Así las cosas, el Ejecutivo comunitario mira con preocupación la tasa de desempleo juvenil que en el conjunto de la Unión Europea alcanza el 23 por ciento, pese a que hay "dos millones de puestos de trabajo sin ocupar".    Por ello, pide medidas urgentes para que el sistema educativo tenga en cuenta la demanda del mercado laboral y los perfiles de los estudiantes se adapten a las capacidades y competencias más apreciadas.    La comisaria de Educación, Cultura y Multilingüismo, Androulla Vassiliou, ha llamado la atención sobre que 'Replantear la educación' "no es solo cuestión de dinero" aunque pida mayores inversiones a los Estados miembros--, sino que es necesario "modernizar" y "flexibilizar" los sistemas educativos.    "Europa solo podrá volver al crecimiento sostenido con personas muy cualificadas y versátiles que puedan contribuir a la innovación y al emprendimiento", ha añadido.    Entre las medidas que defiende Vassiliou figura que de aquí a 2020 el 50 por ciento de los jóvenes europeos de 15 años tengan conocimientos de una lengua extranjera y que al menos un 75 por ciento de ellos aprenda una segunda.

Noticia publicada por: María José Sáenz Tejero.

Cómo motivar a los funcionarios

La falta de premios, objetivos y castigos merma la productividad en el sector público

Algunos funcionarios tienden a reducir su rendimiento al nivel más bajo que tolera la Administración, que suele ser el de su compañero que peor cumple sin ser sancionado. Al mismo tiempo, una parte de los empleados públicos acostumbra a valorar su propio trabajo para ajustar su productividad a lo que considera adecuado para la retribución que recibe, de manera que reduce su productividad. Aunque hay numerosas excepciones individuales, producto de las convicciones personales, más de 40 años después de que el administrativista Alejandro Nieto formulase estas dos "leyes sociales" de la función pública su esencia continúa vigente, por lo menos en los cuerpos más burocratizados.

Los expertos en gestión pública coinciden en señalar que la causa principal de la pervivencia de estos males, derivados de la ausencia de una verdadera carrera profesional objetiva, se localiza sobre todo en la cúpula, pues debido a la politización no hay un cuerpo directivo profesionalizado capacitado para aplicar un sistema de incentivos positivos, de dinero y ascensos, y negativos, a través de las sanciones, de manera que aumente la productividad.

En su obra del 2008 El desgobierno de lo público, una suerte de libro negro de la burocracia en España, Nieto describe el "círculo vicioso plasmado en un pacto implícito: la Administración, como empleador, maltrata a sus servidores pero en compensación poco les exige; mientras que estos (los trabajadores), correlativamente, soportan los maltratos y, en compensación, rinden muy poco". Nieto, que fue presidente del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) en los 80, denuncia también que la carrera funcionarial ha sido sustituida por unos caóticos saltos de puesto al albur del capricho político.

La omnipresente crisis económica ha puesto a la Administración en el punto de mira. Los empleos en el sector público son más codiciados que nunca, pues fueron de los pocos que crecieron en los últimos años. Además, los ajustes aplicados en los países inmersos en la crisis de la deuda, han incluido recortes salariales en el sector público, bien por la rebaja del sueldo como la aprobada en España en la primavera del 2010, bien por la suspensión del complemento de productividad aplicada por la Generalitat.

Con el foco puesto en la Administración uno de los debates más recurrentes es el centrado en su productividad. Como explica Francisco Longo, director del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de Esade, el problema no reside en que en el caso del funcionario, no del personal laboral, el trabajo sea de por vida, sino en la falta de alicientes. "El empleado público que trabaja mucho y bien, se preocupa por formarse y tiene iniciativa, no es premiado, mientras que el que no cumple, no es castigado, lo que provoca que la productividad se deteriore", afirma Longo. A su juicio, las causas de la falta de incentivos residen en un marco laboral demasiado rígido, pues hay "una hiperprotección del empleado", y en la baja calidad de la dirección, pues "la gerencia pública en España presenta un déficit importante".

Carles Ramió, profesor de Gestión Pública de la Universitat Pompeu Fabra, considera una cuestión clave la ausencia de una dirección pública profesionalizada en la Administración y destaca que España es de los pocos países de nuestro entorno en los que sucede esto. Apunta que en Italia sí hay una dirección profesional, lo que no sucede en la Admininistración española, en la que los políticos copan los altos cargos de responsabilidad y en los que deben ocupar funcionarios, como los de subdirectores generales, se suele utilizar el criterio de la libre designación, de manera que prima el partidismo.

El diagnóstico existe desde hace tiempo. El vigente Estatuto Básico del Empleado Público, del 2007, presumía de implantar un sistema que "estimula a a los empleados para el cumplimiento eficiente de sus funciones". Establecía la evaluación por desempeño, en función del cumplimiento de objetivos, así como la carrera horizontal, que permitiría subir de nivel salarial sin colapsar las jefaturas de la administración, y la dirección profesional, liberada de la arbitrariedad política. "Pero son medidas pendientes de desarrollar legislativamente", explica Ramió, quien señala que por lo general son reformas, como la de acabar con el partidismo en los nombramientos, que se anuncian cuando se está en la oposición pero que se aplazan en el poder.

Ramió llama la atención sobre la falta de incentivos positivos, como la promoción de los mejores y el aumento de la productividad de forma no lineal, es decir al revés que los complementos que se pagan de forma burocratizada a todos los empleados sin distinciones. Al mismo tiempo tampoco hay incentivos negativos, porque, salvo casos concretos como los de las fuerzas de seguridad, el régimen disciplinario no suele aplicarse, de forma que no se sanciona al que no cumple.

"El de la falta de alicientes para quien tiene un puesto fijo es un problema también en el sector privado, pero en el público alcanza una mayor dimensión", explica Sara de la Rica, catedrática de Economía de la Universidad del País Vasco, quien apunta que así se limita el esfuerzo del trabajador y se genera absentismo. Cree que debiera haber alguna retribución variable verdaderamente asociada a la productividad.

Sin embargo, Manuel Villoria, catedrático de Ciencia Política de la Universidad Rey Juan Carlos, apunta que existen estudios que muestran que los incentivos económicos no han producido buenos efectos, salvo en áreas concretas en las que se puede medir correctamente la productividad y sin que se generen efectos perversos, como podría ser, en el caso de las fuerzas de seguridad, detenciones forzadas para alcanzar un determinado número. "Sí ha funcionado bien, por ejemplo, en la Seguridad Social española, pagar por rendimiento pero por equipos", señala Villoria, quien defiende reducir la discrecionalidad en la promoción profesional y aboga por reformas que eleven la productividad "sobre todo en la parte más burocratizada de la Administración".

La experiencia de los últimos años muestra que la crisis por sí misma no desencadena los cambios largamente aplazados, como los pendientes en la Administración, pero sí ofrece la oportunidad de aplicarlos, al reducir las resistencias e incrementar la necesidad de afrontarlos.

Fuente: http://www.lavanguardia.com/politica/20120113/54244338861/como-motivar-funcionarios.html