¿Dónde está el talento? Captación y desarrollo: asignatura pendiente

Natalia Fernández Romero

¿Dónde está el talento?

Captación y desarrollo: asignatura pendiente.

Autor: Plácido Fajardo Lupiañez

Revista Capital Humano  nº 262  Año 2012

Pocos aspectos de la gestión empresarial generan tanta coincidencia como los relativos a la importancia del talento como factor clave y diferenciador, básico para la mayoría de las organizaciones.

No hay entrevista o discurso de líderes que se precie sin la oportuna referencia al factor humano como principal motivo de orgullo – lo mejor de nuestra empresa son nuestros profesionales – o a la gestión del talento como una de las prioridades estratégicas.

Efectivamente, ¿qué puede haber más importante que captar el mejor talento y desarrollarlo? Factores tan decisivos como la creatividad o la innovación, las actitudes y los comportamientos o el compromiso dependen directamente de la voluntad e inteligencia de las personas. Todo esfuerzo debería ser poco a la hora de invertir en mejorar el capital humano de una organización, gracias al cual deben llegar los ansiados resultados.

Sorprende, en cambio, la falta absoluta de coherencia que supone el contraste entre tan compartidas afirmaciones y las prácticas usuales de quienes las sostienen. Afirmar que la gestión del talento constituye un factor estratégico de primera magnitud, debería traer consigo una lógica consecuencia en forma de dedicación de recursos, tanto desde el punto de vista económico como humano. Igualmente debería venir acompañado por la implantación de las políticas y prácticas de gestión que lo demostraran.

Por el contrario, raramente se produce esta correlación. Si bajamos a la realidad, los esfuerzos, recursos e inteligencia que se dedican a captar, gestionar y desarrollar el talento en las organizaciones resultan mínimos, escuálidos si los comparamos con los que se destinan a otros propósitos de menor impacto estratégico, sin duda alguna. Repasemos algunas de las fases del proceso que deberían ser consideradas.

LA IDENTIFICACIÓN TEMPRANA

Esta fase inicial permite detectar el verdadero caudal de talento que posee una organización. En las primeras etapas de la carrera profesional comienza a percibirse la diferencia entre quienes destacan sobre el resto. Es importante identificar aquéllos jóvenes profesionales que poseen mayor potencial, además de evaluar su desempeño, actitudes y comportamientos.

Los sistemas de valoración o “assessment centre” incluyen metodologías cada vez más perfeccionadas, que aportan un indudable valor, como complementos a las evaluaciones de los mandos. Disponer de un buen sistema de identificación de talento, sobre todo desde los comienzos, permitirá alimentar correctamente los programas de desarrollo y enfocarlos especialmente hacia quienes posean un mayor potencial, mediante un tratamiento diferenciado.

Con ello, no solo conseguiremos poseer un inventario de potencial directivo muy útil para cubrir las necesidades de los nuevos puestos que puedan surgir, sino que además invertiremos de forma eficiente nuestros recursos – normalmente escasos – destinados a mejorar las capacidades gerenciales y de liderazgo futuras.

LA EVALUACIÓN O MEDICIÓN PERMANENTE

“Lo que no puede medirse, no puede gestionarse”, según reza un principio más que asumido hace años. Por ello, junto a las mediciones de potencial señaladas anteriormente, es imprescindible dotar a la organización de una mecánica rutinaria de evaluación del talento, al igual que anualmente se evalúan el desempeño demostrado y los resultados obtenidos.

Es conveniente, además, que el proceso de evaluación del talento sea lo más abierto posible de manera que opinen en él quienes tienen más criterio acerca de cada uno de los directivos evaluados. Desde hace años, las organizaciones más avanzadas disponen de procesos periódicos de revisión de talento, por el cual cada directivo de primer nivel tiene la oportunidad de opinar, no solo sobre quienes le reportan directamente, sino también sobre quienes dependen de sus colegas. Esta puesta en común aporta un indudable valor que va mucho más allá del objetivo principal de identificar los profesionales más valiosos, tanto actuales como los futuros. Así, las conversaciones conjuntas suponen un ejercicio de alineamiento organizativo, al compartirse los criterios sobre un aspecto tan sutil como es la valía de cada directivo de la organización, su proyección o potencial verdadero.

Como resultado de este ejercicio, cada día es más frecuente encontrar en las buenas compañías las denominadas “matrices de talento” en las que quedan clasificados los profesionales de mayor nivel de responsabilidad tras realizarse las dinámicas de revisión de talento. Estas matrices suelen contener un eje que refleja el desempeño o contribución, junto a otro que representa el potencial. De la combinación de ambos, surge una clasificación de los directivos, que resulta de gran utilidad para la toma de decisiones en materia de promoción, rotación, planes de desarrollo e incluso políticas de compensación y fidelización.

EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

Aunque parezca mentira, lamentablemente, aún pueden verse en nuestras organizaciones muchos directivos escépticos respecto a la posibilidad de desarrollar las capacidades gerenciales mediante programas específicos dirigidos al efecto.

Piensan que la mera experiencia es el único factor válido de desarrollo junto a la observación y repetición de conductas. Cualquier inversión destinada a fomentar el aprendizaje con relación a las habilidades de gestión y liderazgo lo ven como una pérdida de tiempo y de dinero.

También es cierto que, afortunadamente, esas opiniones son cada día más minoritarias, sobre todo al contrastar cómo las organizaciones empresariales que más apuestan por cuidar el talento como un factor crítico, terminan ofreciendo mejores resultados, además de unos niveles mayores de motivación y compromiso en sus profesionales.

Pero la tremenda dureza de la crisis que vivimos en todos los mercados ha supuesto un triste parón, cuando no un retroceso, en la consideración de este capítulo como estratégico o prioritario. El inevitable recorte de gastos en aspectos cuyo retorno en forma de mayores ingresos es de difícil cuantificación, ha convertido a los gastos de formación y desarrollo en una presa fácil, sobre cuya amputación pocos – demasiado pocos – protestan.

Las nocivas consecuencias de esta política se manifiestan en un doble sentido. Por una parte, disminuye el ritmo de crecimiento de las capacidades de la organización para afrontar las dificultades y los retos de mayor dureza, como los que trae consigo la adversa situación de crisis. Por otro lado, impacta negativamente en el clima interno de la empresa, a cuyos profesionales se envía un mensaje de gran contenido pesimista, carente de toda perspectiva de futuro y sin algún interés comprometido por el crecimiento de sus capacidades individuales.

Ello resulta cuanto menos paradójico pues, al fin y al cabo, las capacidades de una organización están constituidas, fundamentalmente por la suma de las capacidades de todos los profesionales que la conforman.

LA CAPTACIÓN DE TALENTO

La regla general que debería imperar en cualquier empresa tendría que ser la apuesta firme y comprometida por el talento interno a la hora de cubrir las vacantes directivas que se produzcan, así como los puestos que surjan de nueva creación.

El mensaje claro y nítido que ello transmite es de confianza en los profesionales de la “casa” que aprovechan así al máximo las oportunidades de crecer o promocionar.

Pero como toda regla general, tiene sus excepciones. Resulta prácticamente imposible que la organización disponga siempre de candidatos internos para cubrir todas sus necesidades, por diferentes motivos. Unas veces será por causa de los nuevos negocios con los que la empresa diversifique su actividad. Otras veces será su implantación en nuevos mercados geográficos o sectoriales. En ocasiones, los motivos vendrán determinados por la necesidad de reforzar competencias específicas – como el liderazgo, la visión estratégica o la capacidad innovadora, por ejemplo – que la compañía aún no tenga suficientes y convenientemente desarrolladas.

La incorporación de savia nueva, en pequeñas dosis, supone también un importante factor dinamizador en los equipos, que perciben en quien procede del exterior una mirada diferente, fresca y renovadora, muy útil para reducir la endogamia y enriquecer la diversidad de los equipos.

Si, además, se trata de la necesidad de afrontar un proceso de fuerte cambio o incluso de acometer una transformación completa, como por ejemplo incorporar nuevos líderes que representen un revulsivo, resulta a menudo la mejor, cuando no la única manera para conseguirlo.