Artículo publicado por Juan Francisco Sánchez Cabrera
Los sueldos bajos, la falta de proyección profesional, y la debilidad de
los mecanismos de gestión provocan que los directivos abandonen el
sector público y emigren a la empresa privada.
Carlos Jiménez estuvo encerrado en su casa un año entero. Pero no le
importó. Quería probar las oposiciones a Inspector de Aduanas y, tras
mucho esfuerzo lo consiguió. Hoy, las cosas han cambiado para Carlos. La
ilusión ha dado paso a la apatía al comprobar como conocidos suyos
triunfan en la empresa privada. “Gente menos preparada gana cuatro veces
más”, asegura este leonés que cobra unos 40.000 euros al año.
Su caso no es aislado. La administración pública se queda corta para
aquel que aspira a obtener algo más que un sueldo de por vida. La dudosa
capacidad de la empresa más grande de España para explotar el talento
origina que éste huya al sector privado. Además, aquel funcionario que
decide dar el salto sabe que siempre podrá regresar al sector público
cuando lo necesite. La propia Administración reconoce que “el número de
excedencias ha aumentado.” Pero cuando se quiere llegar a datos
concretos, la respuesta es sorprendente: “no tenemos los datos porque
para conseguirlos habría que pedirlos a todos los ministerios, y eso es
muy complicado”.
Aparte de la huida de funcionarios, el Estado tiene otro problema:
algunas plazas de empleo público se quedan sin cubrir debido a su escaso
atractivo, como las de enfermería, informática y las de ingeniería. Los
bajos sueldos no atraen a estos profesionales que, en cambio, alcanzan
sus expectativas en el sector privado.
Para solucionar esta falta de talento, a la corporación estatal no le ha
quedado más remedio que salir en su busca. Así hacen los abogados del
Estado, acudiendo a las universidades para explicar a los estudiantes
las bondades de trabajar en el sector público.
El problema es que una vez dentro del organigrama público no tardan en
emigrar al sector privado. Según las estadísticas públicas, de los 575
abogados del Estado que existen en España, más de 240 ya trabajan en el
sector privado. “La Administración está bien para la gente de base cuyos
sueldos no difieren demasiado de los del sector privado, pero en cuanto
a los altos cargos las diferencias son estratosféricas”, explica Aldo
Olcese, Presidente de Fincorp.
Sueldos bajos para altos cargos
En la parte baja de la pirámide, el salario es similar en ambos sectores
(20.000 euros para auxiliares, 24.000 para administrativos, etc.) pero
cuando más se estrecha la pirámide las diferencias crecen de forma
espectacular. Un ministro gana 75.000 euros, un secretario de Estado,
70.000 el subsecretario 65.000, mientras que los abogados y
administradores rondan los 30.000 euros.
Cualquiera de ellos podría cobrar varias veces más en el sector privado.
“Esta situación origina que el talento en la Administración pública sea
limitado, ya que los buenos se van, y además abre las puertas a la
corrupción”, sentencia Olcese, que es partidario de que el empleado de
base no sea funcionario. Esta idea sembraría una agria polémica en
España, pero es normal en Suecia o en Nueva Zelanda, donde la
Administración Pública funciona igual que la privada.
El tema salarial no es el único componente que provoca la estampida del talento.
Desde el punto de vista institucional, hay una serie de mecanismos
perversos que actúan en dirección contraria a la eficiencia. El sistema
no incentiva la buena gestión, o el tamaño óptimo de las plantillas. No
premia la consecución de objetivos y no tienen en cuenta el nivel de
satisfacción de los ciudadanos en la prestación de servicios. Todo está
orientado al cumplimiento estricto de los procedimientos, con lo que se
deja poco margen para que las mentes brillantes introduzcan mejoras en
el trabajo diario. “La ilusión de la gente se agota. La Administración
no ofrece nada para los que tienen inquietudes”, comenta Julio
Gómez-Pomar, responsable del sector público de PricewaterhouseCoopers y
del Instituto de Empresa. “Antes atraía a la gente porque eran los
únicos que podían saber de materias como los impuestos, pero ahora
existen multitud de cursos que forman mejor que la propia
Administración”, concluye el experto ¿Consecuencia? El que puede se va, y
el que no, un 20% según datos oficiales, se pone de baja.
Por fortuna, el sector público está empezando a reaccionar. En su afán
por retener a los más valiosos quiere introducir mejoras como la
recompensa al esfuerzo, estableciendo mecanismos para evaluar el
rendimiento de los empleados públicos de tal forma que aquellos que
mejor trabajen tengan recompensa.
Además, se ha creado la función directiva, con la que los altos cargos
cuentan con legislación específica. Con la misma intención de evitar la
marcha de los cerebros, se ha buscado la profesionalización de los
funcionarios, articulando distintos modelos de carrera y de promoción,
horizontal y vertical, además de potenciar la movilidad entre
Administraciones.
Y, por último, también se han introducido mejoras para conciliar vida
personal y laboral. Algunas de las más novedosas, son la jornada laboral
hasta seis de la tarde, como máximo, la flexibilidad horaria, cuatro
semanas más de permiso materno y la posibilidad de formarse durante la
excedencia.
Uno de los primeros organismos en poner en marcha estas iniciativas ha
sido la Dirección General de Tráfico, donde los funcionarios disfrutan
de remuneraciones y condiciones adaptadas a cada situación, y en función
del rendimiento. Incluso, se han hecho encuestas, que buscan conocer
las inquietudes de los funcionarios, para mejorar así el clima laboral.
Otros que se han adelantado a las intenciones de la Administración
Central son las comunidades autónomas y los ayuntamientos, que buscan
talento para hacer frente a las nuevas responsabilidades transferidas en
los últimos años, como la sanidad.
Un buen ejemplo es Castilla y León. El gran logro de esta Administración
ha sido la de llegar a acuerdos con los sindicatos para crear un
entorno laboral público moderno. Tras la firma, los funcionarios
disfrutan de herramientas para la evaluación de desempeño, de programas
que buscan desarrollar y consolidar las competencias profesionales de
los empleados, y de cursos que pretenden comprometer a los directivos en
el ejercicio de su liderazgo. Además se ha incluido la carrera
profesional, obviando la vertical (oposiciones que acarrean cambios de
domicilio) por lo que los empleados ascienden sin necesidad de cambiar
de residencia.
La nueva Academia del Talento
¿Más avances? Estudio y definición de los puestos de trabajo y
elaboración del Portal del Empleado. “La gestión de recursos humanos
debe aprovechar el potencial de los empleados públicos para permitirnos
responder a los cambios económicos y sociales del momento actual y
futuro”, explica Isabel Alonso Sánchez, consejera de Administración
Autonómica de Castilla y León.
En esta línea se encuentra también la Junta de Extremadura, cuyo mayor
logro es la creación de la Academia del Talento, a través de su asociada
Fundecyt. Este organismo realiza hasta diez talleres a lo largo del
año, en los que los expertos internacionales explican cuáles son las
claves para retener el talento. “Todavía queda mucho por hacer. Esto es
como la lluvia fina, que predicas en el desierto pero cuando te das
cuenta estás empapado. De hecho, la Junta ya nos hace caso a lo que
decimos”, asegura Raúl de Tena, director del área de Gestión de
Conocimiento de Fundecyt. Este organismo realiza hasta diez talleres a
lo largo del año, en los cuales expertos internacionales explican cuáles
son las claves para retener el talento. “Todavía queda mucho por hacer.
Esto es como la lluvia fina, que predicas en el desierto pero cuando te
das cuenta estás empapado. De hecho la Junta ya nos hace caso a lo que
decimos”, asegura Raúl de Tena, director del área de Gestión de
Conocimiento de Fundecyt.
Otras comunidades siguen caminos parecidos. Madrid es pionera en la
colaboración público privada (M 30 y hospitales). En cuanto a los
ayuntamientos, la avalancha de nuevas responsabilidades (sanidad,
urbanismo, transporte, movilidad, etc.) les obliga a innovar. De ahí que
el consistorio de Castellón haya implantado un sistema de evaluación de
desempeño.
Pero además, no conviene olvidar el buen hacer en la gestión de recursos
humanos de empresas públicas temporales montadas para un acontecimiento
concreto como la Expo 2008. “Se ha diseñado un plan de formación para
la mejora profesional de trabajadores de cara a su futuro profesional”,
explica José Luis Martínez, responsable de RR.HH. de Expo Zaragoza. “Más
tarde se recolocará a la plantilla en la propia Administración”,
concluye el directivo.
Todos estos ejemplos ratificados en el Estatuto Básico del Empleado
Público, y la creación de la Agencia Estatal de Evaluación de las
Políticas Públicas y de Calidad de los Servicios demuestran que la
Administración vislumbra la importancia de generar sus propios métodos
de gestión.
Se ha ido asumiendo la necesidad de incorporar nuevos roles y el
abandono de otros para adecuarse a la complejidad de la nueva realidad
del siglo XXI.
De todas formas, hasta ahora sólo están los mimbres. El sector público
continúa repleto de carencias. ¿Ejemplos? La mitad de las
administraciones no tienen herramientas de comunicación interna. “Ya se
sabe que esto nunca será una empresa privada”, sentencian desde la
propia Administración General del Estado.
Armas para crear una administración moderna
1. Crear un modelo homogéneo de función pública, el mismo marco para todos los empleados públicos del país
2. Las retribuciones básicas serán iguales para todas las
administraciones, mientras que las complementarias serán fijadas por
cada administración. Estos complementos serán fijados por el grado de
interés del funcionario, su iniciativa y su esfuerzo.
3. Reducir la temporalidad fomentando un empleo estable que garantice
los principios de mérito, igualdad, capacidad y publicidad en el acceso
al empleo público.
4. Fomentar la profesionalización, articulando distintos modelos de
carrera y de promoción horizontal y vertical, además de potenciar la
movilidad entre las administraciones.
5. Crear la figura del personal directivo lo que mejorará la
responsabilidad de este grupo a la hora de implicarse en los objetivos
del sector público.
6. Los procesos de selección apostarán por los profesionales,
obviando la adscripción política o sindical. Además se incentivará a los
empleados para que logren buenos resultados. Su continuidad en los
puestos dependerá de su rendimiento, desapareciendo la presunción de
haber obtenido un puesto para toda la vida.
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