Gestionar equipos humanos es probablemente una de
las tareas más arduas que afronta diariamente cualquier responsable
de área o departamento en cualquier organización. Conflictos,
motivaciones, expectativas, reconocimiento, integración…, son
elementos que confluyen en esa faceta de la gestión que se supone
que ejercen los que ocupan alguna responsabilidad y que dirigen a un
conjunto de personas.
Evidentemente dependiendo del área de gestión que
a cada uno le corresponde, del sector en el que se encuadra una
empresa, del tipo de empresa, pública o privada y de las
circunstancias de mercado que pueden concurrir, el team building se
convierte en un aspecto que puede necesitar de mayores o menores
esfuerzos por parte de un directivo, sea cual sea el ámbito
cualitativo o cuantitativo de su actuación. Y podemos detenernos en
si únicamente los que tienen el atributo de “directivos” son los
únicos que deben atesorar ciertas habilidades en ese campo. En mi
opinión, cualquier persona que ostente cierta responsabilidad con
colaboradores en su equipo a los que dirige o coordina, debe atender
a la importancia -cada vez mayor- de poseer habilidades y
conocimientos en la gestión de equipos humanos.
“Disponer de buenos equipos y mejores líderes o
solamente de responsables de equipo es una de las claves para ser más
competitivos”
Si atendemos al día a día de cualquier
organización, para escapar del término empresa y extenderlo a todos
los ámbitos, en muchas ocasiones la consecución de ciertos
objetivos está muy ligada a la calidad de los equipos humanos que
están destinados a determinados proyectos. En un departamento
financiero, por ejemplo, también es crucial contar con un conjunto
de colaboradores motivados y cohesionados. La tentación es pensar
que en áreas de gestión en donde todo acostumbra a estar
estandarizado y se cuenta con multitud de procedimientos, los equipos
humanos no son muy determinantes.
Considero que pensar o actuar así es un error,
quizás no se sufra hoy ni mañana, pero en el medio o largo plazo
será determinante. Claro que imponiendo la fuerza de la jerarquía
se consiguen ciertos resultados, pero en un entorno cada vez más
competitivo en todos los sectores y actividades, disponer de buenos
equipos y mejores líderes o solamente “responsables de equipo”
puede ser una de las claves para conseguir una mayor eficiencia y ser
más competitivos.
En los últimos años, las experiencias de
determinados managers deportivos (entrenadores) han sido transmitidas
a directivos. Al final, casi nunca triunfa el que tiene estrellas
sino el que las tiene y consigue que trabajen en equipo.
Indiscutiblemente, un nivel mínimo de formación es básico, pero
ciertos valores personales también son ingredientes indispensables,
tanto de subordinados como de responsables directivos. Estos últimos
deben motivar constantemente a sus equipos, fomentar el diálogo, la
colaboración y el apoyo mutuo entre todos los componentes de un
equipo de trabajo, que a su vez, han de respetarse entre ellos y
reconocer las aptitudes de cada uno. El día a día, las reuniones
interminables y mal preparadas no son excusas para el directivo. Y el
que las esgrime como exculpación, no es un buen gestor.
No sólo se debe atender a los aspectos de
motivación en términos monetarios. Dotar de elementos distintivos
que identifiquen a un grupo de trabajo puede ayudar a cohesionar y
reforzar la idea de pertenencia a un colectivo. Si se permite la
comparación, las unidades de elite de un ejército o cuerpo policial
tienen esos elementos (“boinas verdes”, por ejemplo), porque sus
integrantes son y se sienten “especiales”. Podemos implementar
hábitos o rutinas diferenciadas para conseguir ese mínimo orgullo,
un poco de competitividad interna es saludable para el conjunto.
“Dotar de elementos distintivos que identifiquen a
un grupo de trabajo puede reforzar la idea de pertenencia a un
colectivo”
Si seguimos en este recorrido, un aceptable nivel de
performance también puede alcanzarse si sabemos anticipar las
necesidades o problemas de nuestros colaboradores. El socializar
ciertas decisiones, la transparencia y la comunicación constante de
objetivos debería ser un acicate para todos y también es un
tratamiento preventivo para el momento –siempre llega- en el que
hay que adoptar decisiones un tanto traumáticas. Puede que provoquen
dolor, pero si el equipo de colaboradores entiende las razones, la
recuperación suele ser más rápida. Hay que saber escuchar, dejar
fluir las iniciativas, introducir cambios, aunque sean
insignificantes, para dotar de aire fresco. Un defecto de muchos
directivos es el de quemar a miembros de su equipo, incluso a
sabiendas que son los mejores con los que cuenta, pero les es más
cómodo exprimir a una persona, obteniendo un óptimo resultado
inmediato, pero cebando un conflicto futuro.
Como conclusión, una de las principales ideas que
se han pretendido transmitir es la de que no es suficiente contar con
elementos tecnológicos avanzados o personal extremadamente
cualificado. Disponer de un buen conjunto de colaboradores y de un
mejor responsable o líder, será en el futuro más difícil que
otras muchas actividades que tradicionalmente ocupaban el tiempo de
un directivo. Y mal que le pueda pesar a muchos, es una obligación
formar a futuros team managers, no deben representar ninguna amenaza.
El mejor trainer no es necesariamente el más brillante, sino el que
a su vez ha tenido buenos maestros.
FUENTE: http://www.noticias.com/el-reto-del-trabajo-en-equipo-noticias-com.92960
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