Un buen clima emocional entre los grupos
de profesionales que gestionan los centros de salud de atención primaria mejora
sus resultados médicos
Señores, no nos engañemos, con la globalización, las
organizaciones se han deshumanizado a medida que han ido adquiriendo tamaño. Y
ahora, tras la crisis económica, se están dando cuenta de que para conseguir
que la motivación de las plantillas mejore, amén de aumentar su eficacia, hay
que volver a los básicos. A preocuparse por los equipos y las personas que los
conforman. De su clima emocional. No en vano, según las teorías desarrolladas
por el psicólogo estadounidense David McClelland, un 30% de los resultados
obtenidos por los equipos se explican por el clima y el 70% del mismo responde
al estilo de liderazgo utilizado para gestionar tales grupos de trabajo.
Preocuparse y ocuparse del clima emocional de los
empleados trae cuenta, como se ha encargado de demostrar la Escuela Andaluza de
Salud Pública después de estudiar a los grupos de médicos, enfermeras y
personal administrativo que trabajan en 110 centros de salud de su comunidad
autónoma, esos que se encargan de vigilar la salud de todos sus conciudadanos.
Pues nuestras enfermedades son analizadas por unos equipos con un clima
emocional intermedio, en los que el reconocimiento del saber profesional, las
relaciones interpersonales de sus miembros y el proyecto común del que se
ocupan no salen especialmente bien valorados. Es más, los profesionales se
quejan del escaso reconocimiento que reciben, lo que indica, según el profesor
y médico que ha dirigido la investigación, Joan Carles March, que el liderazgo
de esos equipos sanitarios no es integrador ni favorece el desarrollo
profesional, en gran parte por falta de comunicación.
Los ambulatorios de Málaga, Granada y Cádiz son los
que gozan de mejor ambiente laboral. Y como ocurre en las empresas, el mejor
ambiente de trabajo se traduce en una mejora de los resultados laborales; en
este caso, en una mejora de la atención sanitaria primaria. Que no es poco. Por
cada punto de aumento de la comunicación de los líderes con el resto de
profesionales de su grupo, la satisfacción profesional crece un 82%, y la satisfacción
de los pacientes a quienes atienden, un 23%.
¿Qué es lo que hace que un ambulatorio funcione mejor
que otro? El buen hacer del grupo de empleados que lo lleva. Y curiosamente,
son los grupos de tamaño medio (de 20 a 40 trabajadores) en vez de los pequeños
(menos de 10) los que mejor trabajan. Los médicos son los profesionales más
motivados, y las mujeres, las que valoran en mayor medida al equipo. ¿Y qué es
lo que hace que un equipo funcione? Joan Carles March cita los cuatro elementos
primordiales: que los profesionales sepan que su valor ocupa lugar, que el
equipo cuente con un proyecto concreto, que esté bien liderado y que la
comunicación fluya.
Ingredientes a los que Emilio Duró, consejero y
experto conferenciante en materia de optimismo, añade el hecho de que el
proyecto común tiene que estar por encima del particular. Algo en lo que
coincide con Francisco Mira, médico y profesor de liderazgo en situaciones de
crisis en la escuela de negocios Fundesem.
Francesc Borrell, médico y autor del
libro Cómo trabajar en equipo, advierte que los grupos sanitarios
con ilusión y proyecto son generosos y colaborativos, en tanto que aquellos que
caen en la rutina y están quemados es porque no han sabido utilizar los
recursos que tienen para cuidar de sí mismos, pues, como profesionales maduros
que son, deben autoliderarse.
Eso sucede en situaciones normales, porque en
situaciones de emergencia la gestión de los equipos se vuelve mucho más
jerárquica, al estilo militar. Francisco Mira acaba de volver de Lorca, donde,
como responsable de emergencias de Cruz Roja en la comarca de Benidorm, fue
enviado a dirigir un equipo de respuesta inmediata de 12 personas de las más de
300 de Cruz Roja que han actuado en esta primera semana tras el terremoto,
sobre un equipo total de 1.500 profesionales. Encargados de asegurar en un
primer momento la seguridad tras un seísmo que puede replicarse, de construir
un nuevo campamento, de reponer comunicaciones y luz, proveerse de alimentos y
atender emocionalmente a las víctimas; una vez organizados, llega la labor de
coordinación con los distintos cuerpos de seguridad y de ayuda que dirigen las
emergencias, que crean un centro de mando seguro y otro en el epicentro del
terremoto, y desde allí se encargan de detectar y sol$ucionar las necesidades
de los habitantes de Lorca.
Según Mira, el trabajo más importante no se realiza el
día de la crisis, sino en la preparación y entrenamiento emocional anterior del
equipo para la emergencia. La comunicación es muy importante. Y más aún la
jerarquía, la división clara del trabajo y el procedimiento.
Equipo enfermo
- No tiene un objetivo común.
- Sus miembros no disponen de metas
concretas.
- Tampoco de un sistema de consecución de
objetivos.
- Desconfianza entre los profesionales que
forman parte del grupo.
- Falta de refuerzo tras la consecución de
objetivos.
- Líderes que no motivan y no dan a cada
persona su importancia.
-
Falta de comunicación.
- Tiene un propósito claro.
- Un líder que negocia con los miembros el
reparto de tareas.
- Personas con conocimientos y habilidades
que fomenten el intercambio y que se formen para mejorar.
- Un sistema de reconocimiento y
recompensa.
- Flexibilidad y autonomía para sus
integrantes.
- Protección contra los bloqueadores de
creatividad.
-
Buena comunicación.
Fuente:
http://empleo.elpais.com/noticia-mercado
trabajo/Empleo/trabajo/equipo/vale/20110522claclaeml_1/Tes
Señores, no nos engañemos, con la globalización, las
organizaciones se han deshumanizado a medida que han ido adquiriendo tamaño. Y
ahora, tras la crisis económica, se están dando cuenta de que para conseguir
que la motivación de las plantillas mejore, amén de aumentar su eficacia, hay
que volver a los básicos. A preocuparse por los equipos y las personas que los
conforman. De su clima emocional. No en vano, según las teorías desarrolladas
por el psicólogo estadounidense David McClelland, un 30% de los resultados
obtenidos por los equipos se explican por el clima y el 70% del mismo responde
al estilo de liderazgo utilizado para gestionar tales grupos de trabajo.
Preocuparse y ocuparse del clima emocional de los
empleados trae cuenta, como se ha encargado de demostrar la Escuela Andaluza de
Salud Pública después de estudiar a los grupos de médicos, enfermeras y
personal administrativo que trabajan en 110 centros de salud de su comunidad
autónoma, esos que se encargan de vigilar la salud de todos sus conciudadanos.
Pues nuestras enfermedades son analizadas por unos equipos con un clima
emocional intermedio, en los que el reconocimiento del saber profesional, las
relaciones interpersonales de sus miembros y el proyecto común del que se
ocupan no salen especialmente bien valorados. Es más, los profesionales se
quejan del escaso reconocimiento que reciben, lo que indica, según el profesor
y médico que ha dirigido la investigación, Joan Carles March, que el liderazgo
de esos equipos sanitarios no es integrador ni favorece el desarrollo
profesional, en gran parte por falta de comunicación.
Los ambulatorios de Málaga, Granada y Cádiz son los
que gozan de mejor ambiente laboral. Y como ocurre en las empresas, el mejor
ambiente de trabajo se traduce en una mejora de los resultados laborales; en
este caso, en una mejora de la atención sanitaria primaria. Que no es poco. Por
cada punto de aumento de la comunicación de los líderes con el resto de
profesionales de su grupo, la satisfacción profesional crece un 82%, y la satisfacción
de los pacientes a quienes atienden, un 23%.
¿Qué es lo que hace que un ambulatorio funcione mejor
que otro? El buen hacer del grupo de empleados que lo lleva. Y curiosamente,
son los grupos de tamaño medio (de 20 a 40 trabajadores) en vez de los pequeños
(menos de 10) los que mejor trabajan. Los médicos son los profesionales más
motivados, y las mujeres, las que valoran en mayor medida al equipo. ¿Y qué es
lo que hace que un equipo funcione? Joan Carles March cita los cuatro elementos
primordiales: que los profesionales sepan que su valor ocupa lugar, que el
equipo cuente con un proyecto concreto, que esté bien liderado y que la
comunicación fluya.
Ingredientes a los que Emilio Duró, consejero y
experto conferenciante en materia de optimismo, añade el hecho de que el
proyecto común tiene que estar por encima del particular. Algo en lo que
coincide con Francisco Mira, médico y profesor de liderazgo en situaciones de
crisis en la escuela de negocios Fundesem.
Francesc Borrell, médico y autor del
libro Cómo trabajar en equipo, advierte que los grupos sanitarios
con ilusión y proyecto son generosos y colaborativos, en tanto que aquellos que
caen en la rutina y están quemados es porque no han sabido utilizar los
recursos que tienen para cuidar de sí mismos, pues, como profesionales maduros
que son, deben autoliderarse.
Eso sucede en situaciones normales, porque en
situaciones de emergencia la gestión de los equipos se vuelve mucho más
jerárquica, al estilo militar. Francisco Mira acaba de volver de Lorca, donde,
como responsable de emergencias de Cruz Roja en la comarca de Benidorm, fue
enviado a dirigir un equipo de respuesta inmediata de 12 personas de las más de
300 de Cruz Roja que han actuado en esta primera semana tras el terremoto,
sobre un equipo total de 1.500 profesionales. Encargados de asegurar en un
primer momento la seguridad tras un seísmo que puede replicarse, de construir
un nuevo campamento, de reponer comunicaciones y luz, proveerse de alimentos y
atender emocionalmente a las víctimas; una vez organizados, llega la labor de
coordinación con los distintos cuerpos de seguridad y de ayuda que dirigen las
emergencias, que crean un centro de mando seguro y otro en el epicentro del
terremoto, y desde allí se encargan de detectar y sol$ucionar las necesidades
de los habitantes de Lorca.
Según Mira, el trabajo más importante no se realiza el
día de la crisis, sino en la preparación y entrenamiento emocional anterior del
equipo para la emergencia. La comunicación es muy importante. Y más aún la
jerarquía, la división clara del trabajo y el procedimiento.
Equipo enfermo
- No tiene un objetivo común.
- Sus miembros no disponen de metas
concretas.
- Tampoco de un sistema de consecución de
objetivos.
- Desconfianza entre los profesionales que
forman parte del grupo.
- Falta de refuerzo tras la consecución de
objetivos.
- Líderes que no motivan y no dan a cada
persona su importancia.
-
Falta de comunicación.
- Tiene un propósito claro.
- Un líder que negocia con los miembros el
reparto de tareas.
- Personas con conocimientos y habilidades
que fomenten el intercambio y que se formen para mejorar.
- Un sistema de reconocimiento y
recompensa.
- Flexibilidad y autonomía para sus
integrantes.
- Protección contra los bloqueadores de
creatividad.
-
Buena comunicación.
Fuente:
http://empleo.elpais.com/noticia-mercado
trabajo/Empleo/trabajo/equipo/vale/20110522claclaeml_1/Tes
Me parece un tema bastante importante cuando hablamos de salud y como toda profesión puede hacerse amena y que una persona no cuando lo suficiente en el trabajo, esto cuando estamos en relación a la salud de otras personas hay que exigir mas y no puede haber errores y creo que el ambiente entre los trabajadores mientras mejor sea mas rendimiento, productividad y satisfacción pueden tener los trabajadores.
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