El Ministerio para las Administraciones Públicas ha planteado la conveniencia de incorporar en la estructura salarial de los funcionarios públicos el concepto de retribución variable. El Ministerio para las Administraciones Públicas ha planteado la conveniencia de incorporar en la estructura salarial de los funcionarios públicos el concepto de retribución variable.
ENTRE los argumentos que han transcendido ante la opinión pública, ha tomado fuerza la idea de que se mejorarán, así, las percepciones totales que recibe el funcionario, al margen de las revisiones presupuestarias generalmente ligadas al IPC. También se argumenta que será un factor motivador de los funcionarios, al permitirles discriminar entre desempeños mejores o peores, y acceder a un instrumento retributivo utilizado en el sector privado.
Por su propia naturaleza, la retribución variable está condicionada a la consecución de metas predefinidas.
Alcanzar esas metas, rebasarlas o quedar a corta o larga distancia de ellas, es lo que determina su variabilidad en el monto a percibir. Identificar aquellas metas y el cómo alcanzarlas es uno de los muchos retos que plantea la puesta en marcha de un proceso de mejora en la prestación de los servicios públicos.
Algunos de los argumentos iniciales reconocen que, por medio de esta retribución variable, se trata de alcanzar fines de mayor calado que el mero efecto salarial. Es más, la experiencia demuestra que una perversión frecuente en la gestión del proceso convierte a un instrumento potente para la clarificación de la gestión pública en un mero trámite para alcanzar una percepción retributiva, plagada de desconfianza en su aplicación, hasta terminar siendo considerada como una más de las retribuciones fijas en la estructura salarial.
Metas En general, dos son los fines básicos que se pretenden alcanzar en las organizaciones cuando se plantean incorporar procesos que integran instrumentos compensatorios variables. Por una parte, la motivación de los empleados. En efecto, generar retos para alcanzar determinados resultados, tratar equitativamente su rendimiento o desempeño superior, facilitar procesos de desarrollo y formación acordes a las exigencias que las metas requieren, ser reconocidos por la organización a la hora de promocionar o elegir destino, junto con una determinada retribución consecuente al esfuerzo adicional que se exige, son algunos elementos a considerar para proporcionar un nivel de motivación superior entre los trabajadores. Por otra parte, también, las organizaciones necesitan cumplir su misión, su estrategia y objetivos. En las Administraciones Públicas, alinear adecuadamente las políticas, los programas, que periodifican y desagregan aquéllas y los resultados esperados, con los desempeños exigibles al talento puesto a su disposición, es un requerimiento cada día más perentorio y evidente. Una cuestión que ha resurgido al constatarse la dificultad de poder establecer, de forma eficaz, los planes de acción que permitan la implantación de los diferentes programas presupuestarios (Libro Blanco sobre modernización, 2000). Sin embargo, aunque parezca obvia la importancia del alineamiento entre programas y desempeño, normalmente se ha puesto el énfasis en la motivación personal. De esta forma, se establecen programas de rendimiento con objetivos fácilmente alcanzables, formalmente muy reglados y con tendencia a la rutina en su evaluación. Se olvida que la verdadera motivación de quienes están seriamente comprometidos con los proyectos de una organización se orientan más hacia la consideración de sentirse partícipes y buenos conocedores de la finalidad de su trabajo, de comprobar la efectividad de sus iniciativas, de cómo mejorar, de conocer cómo se puede influir en las políticas a las que están incorporados. El debate, si se centra únicamente en el contenido de una determinada tipología retributiva, no estará dando respuesta completa a los fines básicos a alcanzar. Se contará con una retribución, más o menos sofisticada, pero que, curiosamente, no se puede considerar tan novedosa en el sector público. La actual normativa básica sobre retribución de la función pública ya contempla la retribución variable. De hecho, la Ley 30/84 optó por el contenido organizativo de los puestos de trabajo como núcleo del sistema retributivo y, sobre su valor, ha tratado de dar una respuesta aceptable, aunque insuficiente en cuanto al desarrollo profesional y a las competencias personales. Con claras omisiones sobre la gestión del proceso, nuestra normativa incorpora la retribución variable por medio del complemento de productividad. La falta de un proceso de gestión y su finalidad meramente retributiva ha hecho que, salvo determinados organismos y agencias autónomas, donde han podido identificar algunos parámetros sobre el rendimiento, muy ligados a objetivos cuantificables, la aplicación de este concepto variable ha sido escasa y distorsionada. Sin vínculo alguno con resultados esperados, ni, menos aún, con los programas a los que ha de dar respuesta el puesto del que el funcionario fuera titular, se ha traducido, por regla general, en compensar una mayor dedicación de puestos concretos o, en dar impulso a programas coyunturales al margen, muchas veces, de las políticas públicas.
Debate Por todas estas razones, una nueva regulación de la retribución variable es una buena oportunidad para abordar el diseño de un proceso de gestión riguroso, que implique vincular las metas a conseguir con las políticas públicas a implantar. En el mismo sentido, identificar los factores y competencias adecuadas al fin perseguido servirá para orientar el desempeño de los funcionarios hacia el compromiso por la excelencia de los servicios públicos, entendido como uno de los pilares en que se asientan la equidad y sostenibilidad de un régimen democrático. Una nueva forma de dirigir y de apreciar aportaciones plurales al debate también hará necesario afrontar la siempre difícil cuestión de quienes deban evaluar y gestionar el proceso.
Un debate que girará, a buen seguro, sobre el significado concreto y operativo que se pueda dar a la función directiva y a principios tan señalados como los de objetividad, mérito y capacidad en la función pública, no ya como armas arrojadizas, sino como herramientas para una nueva forma de entender la gestión en el sector público.
por Fernando Bermejo Director de Hay Group. Ex director general de la Función Pública en la Comunidad de Madrid. ANALISIS
Noticia originalmente publicada en http://www.recursoshumanos.org/index.php?option=com_content&view=article&id=5351%3ALa+retribuci%C3%B3n+variable+en+las+Administraciones+P%C3%BAblicas&catid=4%3Anoticias&Itemid=11&lang=ca
Sería estupendo si se pudiera valorar ese concepto de retribución variable por medio de un sistema objetivo de valoración. Pero como eso es imposible porque en la administración no fabricamos camisetas y no se puede contar el número que hace cada funcionario, lo mejor será que lo dejen como estamos, que dejen de innovar al respecto. Es difícil de cuantificar la cantidad de trabajo que desempeña un funcionario. En algunas unidades se pueden contar el número de expedientes grabados, el número de liquidaciones efectuadas, el número de personas atendidas en el caso de los médicos, el número de alumnos por aula en el caso del maestro, etc.
ResponderEliminarYa tenemos como retribución variable el complemento de productividad que valora el especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el interés o iniciativa con que el funcionario desempeña su trabajo. ¿Y que sucede cada cuatro meses? Pues en muchas unidades organizativas, para lo único que sirven esos 250 euros de media al cuatrimestre, o sea esa miseria, es para crear conflictos entre compañeros por pequeñas diferencias. Porque todos sabemos que a veces se producen injusticias en la distribución del citado concepto. Yo particularmente prefiero que sea lineal para todo el mundo, me da igual que se lo merezcan todos o no.
Yo me pregunto que porqué no establecen un sueldo variable en función de la productividad a los políticos que se reúnen todas las semanas en las Cortes Generales?. Seguramente no se merecerían ni las dietas que perciben. A ellos si que sería fácil establecerlo, porque hay muchos que ni siquiera acuden al Congreso, basta con ver las imágenes que aparecen con frecuencia en la televisión.
Y hay otro tema importante: ¿quién haría esa evaluación? Seguramente se haría externalizando el servicio y contratando con una consultora de esas con nombre en ingles, para que nos evaluara a través de esas encuestas tipo, como la que nosotros los alumnos hacemos cuando evaluamos la calidad docente de los profesores.