martes, 14 de octubre de 2014

¿SE PUEDE EVALUAR REALMENTE EL RENDIMIENTO DE UN FUNCIONARIO?

Propuesta de noticia: Silvia Martín Cea

¿Se puede evaluar realmente el rendimiento de un funcionario?

13.10.2014Montse Mateos . Siga al autor en4
Establecer el cumplimiento de unos objetivos concretos es uno de los grandes retos que tiene por delante la Administración Pública para pagar una retribución variable a quien más aporte en su trabajo.
¿Se puede evaluar realmente el rendimiento de un funcionario?
"Como en toda organización, para poder evaluar necesitamos definir previamente los objetivos o retos de la evaluación, es decir, un modelo de dirección por objetivos y valores". Este es el primer reto que plantea Francisco Ivorra, director de la consultora People Excellence, para establecer un sistema que permita medir el rendimiento de los funcionarios.
Es el paso previo a la retribución variable que plantea Antonio Beteta, secretario de Estado de Administraciones Públicas, para este colectivo que tiene asegurado su puesto de trabajo de por vida: "Nuestra obligación es que nuestros empleados públicos tengan un salario adecuado, sin la menor duda, y nosotros creemos que ese salario adecuado debe ligarse a la ganancia en la competitividad y productividad, no a medidas lineales de subidas iguales para todo el mundo, trabajen mucho, poco o regular, ya sean unidades eficientes o no eficientes. Ese es el camino", asegura en una entrevista con EXPANSIÓN.
Ese recorrido implica una evaluación que, llegado el momento, puede resultar compleja. Fernando Guijarro, director general de gestión del talento de Hudson, enumera las principales dificultades para establecer esta medición: "Falta de objetivos claros, cortoplacismo en la gestión, falta de liderazgo y cultura muy interiorizada del trabajo por tareas, en vez de KPI". Los KIP, o Key Performance Indicators, son indicadores clave de rendimiento, miden el desempeño y lo relacionan con un objetivo fijado.El cambioCuánto cuesta y cómo aplicar este proceso son las grandes incógnitas. José Luis Gugel, director general de Ray Human Capital, estima que el pago de ese variable supondrá un incremento del 7% de la masa salarial que se destina al colectivo; y que el diseño y ejecución del programa rondaría los 500.000 euros, según los casos. Jesús Domingo, director de recursos humanos de Mahou-San Miguel, explica que "aunque es difícil establecer el coste económico, además del meramente monetario también habría que analizar otro tipo de inversiones en comunicación, tiempo y formación para que la implantación sea eficaz. Esto aseguraría el qué y el cómo para conseguir los objetivos de todos los organismos. No obstante, si el planteamiento es el adecuado, la inversión se recuperará al incrementarse la eficiencia y la productividad de los profesionales". Guijarro añade que "en una primera fase el mayor coste será el de la herramienta y la formación, pero esto se diluirá en el tiempo".
El problema que plantea Gugel es cómo objetivar esa evaluación: "Ya se ha definido un sistema de clasificación profesional ligado al resultado de una evaluación y a un aumento salarial por subir de categoría; de hecho ya se lleva a cabo en algunas empresas semipúblicas. Pero ligar la evaluación a un variable tiene el riesgo de que suceda como con el incentivo de la productividad: que, en muchos casos, se convierte en un complemento fijo. Si no se actualizan los indicadores se pervierte el sistema". Para Jorge Rodríguez Lopesino, director de recursos humanos de FM Logistic, "no se trata de evaluar a la gente, sino de evolucionar la función pública para hacerla mejor, para que realmente 'sirva' a la gente".
El verdadero cambio tiene que ver con la forma de hacer las cosas: tanto los que ocupan puestos de responsabilidad como los que no tendrán que trabajar de otra manera para adaptarse al nuevo contexto. Juan Pedro Herrera, director de recursos humanos de Lilly, advierte de que "los funcionarios deben asumir una supervisión del equipo que tienen a su cargo y ejercer de jefes, un concepto que no está muy arraigado en la Administración, donde todo lo relacionado con la gestión de personas se lleva desde arriba".
Ivorra, de People Excellence, propone como premisas de partida para implantar un sistema ser flexible desde el diseño, venciendo las estructuras tradicionalmente rígidas de las administraciones públicas. Por otro lado, su aplicación debe ser rigurosa en la fijación y despliegue de objetivos, evitando el sesgo subjetivo y/o político. Debe ser un modelo dinámico, con implantación paulatina a través de un programa de comunicación y gestión del cambio, así como de adaptación de las políticas actuales de gestión de recursos humanos para su asimilación.
Los expertos en gestión de personas coinciden en que la única manera de establecer un sistema de evaluación sujeto al cobro de un variable es a través del consenso político y de los representantes de los trabajadores. Gugel calcula que "se necesitarán varias generaciones para que se implante una cultura de desempeño y meritocracia".El desafío de un modelo por objetivosLa mayor dificultad para implantar un sistema que mida el desempeño de los funcionarios es, en opinión de los directores de recursos humanos, establecer unos objetivos. Juan Pedro Herrera, director de recursos humanos de Lilly, afirma que «así como la evaluación del rendimiento es fácilmente replicable en el ámbito público, no sucede lo mismo con los objetivos. En nuestro caso, el reto es alcanzar los beneficios para el accionista, mientras que el funcionario trabaja para lograr la satisfacción del ciudadano por los servicios prestados, algo que resulta más complejo de medir». Para Jorge Rodríguez Lopesino, director de recursos humanos de FM Logistic, «lo importante es alcanzar un modelo de objetivos alineado con misiones participadas: qué y para qué. Fijar de común acuerdo los objetivos y la misiones es esencial para el éxito de la medida». Todo ello significa un cambio. Por eso, Jesús Domingo, director de recursos humanos de Mahou-San Miguel, considera que «el primer trabajo que habría que realizar es crear una cultura de la contribución y de la evaluación de los profesionales.
Para ello es necesario diseñar políticas y procesos que puedan implementarse de forma práctica y objetiva, lo que supone establecer una cultura de meritocracia que tendría como resultado la creación de unos profesionales comprometidos y de alto rendimiento». Herrera añade que, «en la actualidad, los salarios en la Administración Pública no son competitivos y para que un sistema de evaluación por rendimiento sea eficaz debe ser motivador e incentivador. El diseño y ejecución supone un coste, pero por nuestra experiencia, se compensa con creces por un aumento de la productividad».
http://www.expansion.com/2014/10/10/emprendedores-empleo/desarrollo-de-carrera/1412965650.html
noticia publicada por Esperanza Macarena Gallardo Haro



El Gobierno deja de ajustar plantilla pública por primera vez en tres años

Se trata de un cambio de tendencia puesto que el número de funcionarios no aumentaba desde 2011

 
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10/10/2014 Los recortes en las plantillas del sector público podrían estar llegando a su fin. Es, al menos, una de la lecturas que se pueden sacar de los últimos datos disponibles de la Encuesta de Población Activa (EPA), que confirman que entre abril y junio se crearon 8.900 empleos más que el trimestre anterior.

Según los datos que publica El Economista, se trata de un cambio de tendencia -la del crecimiento de la ocupación- que comenzó en el primer trimestre de 2014 y que no se daba desde hace tres años. Y es que además se creó empleo en prácticamente todos los niveles.

De estos 8.900, el 47,75% del empleo nuevo correspondería a la Administración Central. Por su parte, la otra mitad lo recuperaron la Seguridad Social, donde se incorporaron 2.200 trabajadores públicos más, la Administración autonómica, cuya actividad contó con la ayuda de 4.000 nuevos profesionales y la local, que registró 3.100 empleados públicos más.

Unos datos que no extrañan en la Secretaría de Estado de Administraciones Públicas. Según fuentes consultadas del Ministerio de Hacienda, aunque la EPA no es de su competencia, "las cifras no son descabelladas, puesto que podrían responder a la oferta de empleo público ordinaria y extraordinaria que el Gobierno anunció para este año".

Cambio de tendencia desde 2011
Los datos que sí que elabora Hacienda son los del Registro Central de Personal, una estadística que se actualiza semestralmente y que incluye el número exacto de trabajadores a los que la Administración les ha pagado su nómina.

El problema es que la última actualización con la que contamos es a cierre de 2013, cuando según estas cifras, España tenía contratados a 2.551.123 empleados públicos, esto es, medio millón menos que la estadística que el INE manejaba por entonces.

A pesar de la distancia, lo que sí que va parejo en ambas fuentes desde hace tres años es un leve descenso de las cifras en cada muestreo hasta diciembre, por lo que la EPA podría estar adelantado un cambio de tendencia.

Conviene recordar que el sector público acumula cuatro años de congelación de la tasa de reposición, salvo un 10% en el caso de los denominados servicios esenciales, es decir, en fuerzas y cuerpos de seguridad o justicia. De hecho, según la EPA, el último trimestre que habría registrado una leve subida en el número de empleados públicos fue el tercer trimestre de 2011.

              
noticia propuesta por Esperanza Macarena Gallardo Haro



De nuevo esa libre designación

Como cada día, una de las tareas de un Secretario-Interventor es leer los boletines  oficiales, penosa cruz con la que nos debemos enfrentar cotidianamente. Estar al día de la última normativa, ésa que modifica la modificación de la modificación modificada aspirando –muchas veces con escaso éxito- a estar al tanto y a la vez, si hay suerte, entender algo. Así, la tarea se organiza en leer tres boletines:
El BOP, por si sale alguno de los anuncios que hemos enviado, cotillear lo que ocurre por otros Ayuntamientos por si hay alguna cosa que estamos haciendo mal o no haciendo, ver si hay alguna ayuda,  plan o  planecillo de la Diputación. Si se escapa una subvención a la que se podría haber concurrido, malo. Las subvenciones son como el kilo de patatas que reparten los agricultores en la Puerta del Sol cuando protestan. Si hay que hacer fila, se hace, pero no se desaprovecha el kilo, que la cosa está muy mala.
El BO de la Comunidad Autónoma (BOCA). Básicamente hay que echar un vistazo a las nuevas leyes, decretos, órdenes en cuanto al aspecto normativo, y también al apartado de posibles ayudas. Qué malo es ser pobre…
Finalmente echamos un vistazo también al BOE, sobre todo en cuanto a las disposiciones generales. Especialmente cuidadoso hay que ser  con las afecciones a la Administración Local puesto que con la nunca demasiado ponderada técnica normativa hispana, una Ley de Cualquier Cosa puede modificar en un solo artículo algún ídem de la Ley de Bases, de la de Haciendas o de la de estabilidad Presupuestaria. O un Real Decreto que apruebe las normas de calidad para la patata, puede introducir alguna nueva obligación de transmisión de información al MINHAP sobre el gasto medio de cambio de bombillas de alumbrado en media ponderada. Como se puede observar es obvio que es difícil concluir que uno puede controlar la maraña normativa. Es sólo una ilusoria a la par que leve aspiración.
En fin, la lectura de los Boletines, suele deparar algunas sorpresas matutinas. Y a pesar de que la tarea informativa se contrae básicamente a examinar normas y buscar ayudas, no se puede dejar de echar un vistazo a los apartados de autoridades y personal. Y hete aquí que a propósito de la cuestión se pueden colegir algunas observaciones sobre el modus operandi de provisión de bastantes plazas. Cómo no, la libre designación.
Desconozco si en España ha habido alguien que haya contado cuántos libredesignados hay. Yo he contado en el apartado “Autoridades y Personal” del BOE en los Boletines del 13 al 20 de septiembre de 2014, 46 resoluciones entre convocatorias y nombramientos de personal de libre designación (téngase en cuenta que alguna de esta publicaciones contiene más de un nombrado. Supongo que no se ha creado aun un Observatorio de la Libre Designación (OLD), más que nada porque no creo que interese mucho a quien puede hacerlo.
Y es que nunca criticaremos lo suficiente este sistema. En un sistema de función pública el funcionario, cuanto empleado público, tiene diversos deberes, entre otros, ser competente en su tarea, o lo que es lo mismo, al decir del artículo 52 del EBEP, “desempeñar con diligencia las tareas que tengan asignadas” y guardar sigilo en los asuntos que conozca por razón de su cargo, Además, “velar por los intereses generales con sujeción y observancia de la Constitución y del resto del ordenamiento jurídico, y deberán actuar con arreglo a los siguientes principios: objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, y respeto a la igualdad entre mujeres y hombres, que inspiran el Código de Conducta de los empleados públicos configurado por los principios éticos y de conducta regulados en los artículos siguientes.” Ser un trabajador diez, en suma. Cuántas cosas deben hacer o cumplir los empleados públicos y por consiguiente, los funcionarios. Así que si realmente éstos  se limitan a realizar su función con estricta sujeción a estos principios, ¿por qué existe el sistema de libre designación? Más teniendo en cuenta que existe también el llamado personal eventual, aquel que se define con la expresión siguiente: “Es personal eventual el que, en virtud de nombramiento y con carácter no permanente, sólo realiza funciones expresamente calificadas como de confianza o asesoramiento especial”. Tenemos pues además a ese personal eventual, una clase más de empleado público con forme al art. 8.2.d del EBEP.
La libre designación se configura como un sistema de provisión de puestos mediante el cual (art. 80) se lleva a cabo una convocatoria pública del personal funcionario de carrera, consistiendo en “la apreciación discrecional por el órgano competente de la idoneidad de los candidatos en relación con los requisitos exigidos para el desempeño del puesto.”  Se añade que “2. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto establecerán los criterios para determinar los puestos que por su especial responsabilidad y confianza puedan cubrirse por el procedimiento de libre designación con convocatoria pública.” Podría haberse dicho más llanamente que quien tenga la potestad para ello, podrá designar –sin más- a quien le parezca.
La línea límite de esa expresión “especial responsabilidad y confianza” es, naturalmente, muy difusa.  Porque, sensu contrario, parece admitirse implícitamente que un funcionario “normal” no es especialmente responsable en su tarea y mucho menos, al parecer, digno de confianza. Se parte por lo tanto, perversamente, de admitir la idea de que el funcionario en general, si bien será responsable en general, no es “especialmente” responsable. Así que el político concluye que quiere tener cerca de sí funcionarios leales, no al sistema sino a su persona, no vaya a ser que le toque en suerte un submarino o un quintacolumnista. Perverso totalmente, porque se da por sentado que si el funcionario es lo que debe ser, neutral, responsable, leal, honrado, objetivo e íntegro, todo ello no es suficiente para estar al lado del cargo político, que desconfía de él, dicho de otro modo,  que no sabe “si es de la cuerda”. En vez de establecer un efectivo sistema disciplinario, se opta por colocar al amigo del que uno se puede “fiar”.
Así, asistimos a continuas convocatorias de concursos de puestos de libre designación, por supuesto con jugosos específicos que serán cubiertos por el amigo, el colega o el más simpático sin más, decisión totalmente discrecional. Y se llega al absurdo de que existan instituciones atiborradas de libredesignados, en el Estado y en las Comunidades Autónomas sobre todo: desde un jefe de servicio hasta un auxiliar con funciones de secretario de un Director General, y cómo no, los conductores de altos cargos. Subdirectores, vocales asesores, secretarios de dirección, adjuntos a secretaría, jefes de negociados, en fin, lo que al de turno se le ocurra.  Ejemplo del BOE de 1 de agosto de 2014: Se convoca la plaza del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente: “MAAA. Secretaría General de Pesca. Secretaría del Secretario General. Ayudante de Secretaria de Secretario General.” [sic]
Cuántas cosas probablemente se deben oír en los coches  oficiales que hay que callar. Primero, si hay que callar, el funcionario íntegro, callará so pena de que se le monte un expediente disciplinario. Si lo que oye es notoriamente irregular, quizás habría que acudir al Fiscal. Así que si hay que poner a alguien especial para que calle,  ¿qué cosas debe callar? Obviamente se dirá que ese conductor es libredesignado no por lo que deba callar, sino porque debe tener una disponibilidad total, discreción total y si además conduce normal, estupendo. El debate que habría que abrir es sobre lo que se explicaba en primero de derecho administrativo, lo que es un acto político y lo que es un  acto administrativo. Los cargos políticos no vienen a distinguir lo que es partido y lo que es administración, lo mezclan todo, despachos, móviles, vehículos…
La cuestión no parece tener fácil solución por cuanto el sistema ha quedado impregnado en todos los resquicios del organigrama patrio. Incluso el nombramiento de muchos de los funcionarios al servicio del Defensor del Pueblo (art. 34 de la Ley Orgánica 3/1981, de 6 de abril, del Defensor del Pueblo) o en el caso del Justicia de Aragón (art. 38.2 de la Ley 4/1985, de 27 de junio, de regulación del Justicia de Aragón,  referentes morales que con sus recomendaciones e informes velan por la honradez, la legalidad y todo eso, que se supone que son un pepitogrillo social, son  libredesignados. Estas instituciones quieren funcionarios que crean en el sistema. Siempre me he preguntado que aparte del titular de la institución y de los lugartenientes, qué necesidad hay en que el resto, sean asesores, auxiliares, administrativos o conductores, sean libredesignados. ¿Son éstos más honrados, más trabajadores, más implicados socialmente, más dignos…? Estas instituciones también “se lo deberían hacer mirar”. Ya en el Informe del Defensor a las Cortes de 1987 se decía (pág. 426): “El Defensor del Pueblo ha insistido mucho, como saben SS. SS.  también, en que la provisión de los puestos de trabajo en la  Función Pública se realice a través del concurso de méritos  —ya está en la Memoria del Defensor del Pueblo—, y no  masivamente por libre designación…”
Mención aparte y en lo que afecta a la Administración Local merece el sistema de designación de puestos de trabajo reservados a funcionarios de administración local con habilitación de carácter nacional. Se dice en la Exposición de Motivos de la Ley de Bases de Régimen  Local que “…excepcionalmente, los puestos de trabajo reservados a funcionarios de administración local con habilitación de carácter nacional podrán cubrirse por el sistema de libre designación, en los municipios incluidos en el ámbito subjetivo definido en los artículos 111 y 135 del texto refundido de la Ley Reguladora de Haciendas Locales” Queda regulado en el art. 99.2 en la nueva redacción dada por la LRSAL. Obviamente, la práctica está generalizada. ¿Qué político quiere tener al lado a un molesto Secretario y/o Interventor metiendo el dedo en el ojo? ¿No es más fácil libredesignar con un jugoso complemento específico (a modo de Trankimazin) y así tener al funcionario que le debe controlar en “standby mode”?  No se interprete en modo alguno  que quiera concluir que los FHN libredesignados sean sumisos funcionarios sin principios, en absoluto. Pero no seamos ingenuos ni obviemos tampoco que se hace mucho más difícil su labor y mantener su independencia, porque nadie suele morder a quien le da de comer.
En definitiva, un país que precisa tanta gente “de confianza” en la Administración, es un país que tiene un problema muy serio.  Y al mismo tiempo un problema enquistado en las entrañas del sistema que no se corregirá, porque quien puede hacerlo es el primero que lo utilizar sin ningún rubor.

http://administracionpublica.com

Trabajar y tener hijos: el aún largo camino hacia la plena conciliación familiar en Europa

Propuesta de noticia por Coral Pérez Alba

Buenos días compañeros, hace unos días leí esta noticia, y viene en relación a una clase de la semana pasada, cuando hablamos un poco sobre este tema. También, podemos ver similitudes con el caso práctico que tratamos la semana pasada.
Sin más, aquí os la dejo.




La eurodiputada italiana Licia Ronzulli (Pdl-Forza Italia) acude junto a su hija a una votación del pleno del Parlamento Europeo (PE), en Estrasburgo (Francia). (Patrick Seeger / EFE)
Trabajar y tener hijos: el aún largo camino hacia la plena conciliación familiar en Europa
·         La afirmación de la presidenta del Círculo de Empresarios de que prefería evitar contratar mujeres en edad de quedarse embarazadas ha reabierto el debate.
·         Un informe señala que en España cerca del 25% de las trabajadoras embarazadas de entre 18 y 25 años acaban siendo despedidas.
·         Las leyes para ampliar el permiso de maternidad en la UE no acaban de prosperar.
·         Entre tanto, los países escandinavos son los mejores para tener descendencia.


Fue la presidenta del Círculo de Empresarios, Mónica de Oriol, quien lo dijo en voz en alta, pero la dura realidad es que es una práctica extendida en muchas empresas. De Oriol declaró, hace una semana, que prefería contratar mujeres "después de los 45 o antes de los 25" para evitar los embarazos y las leyes que protegen a las madres. Este viernes se disculpó ("He sido víctima de mí misma. Pido perdón", dijo), pero la polémica ya estaba servida, y el debate sobre la conciliación familiar, reabierto.
Lo cierto es que en España la tasa de ocupación femenina disminuye acusadamente a medida que aumenta el número de hijos, pasando del 77% sin hijos al 52% cuando se tienen tres o más. La tasa de ocupación masculina, en cambio, no se ve alterada por la paternidad. Es más, los varones con tres o más hijos tienen una ocupación más alta que los que no tienen ninguno.
Por otra parte, más del 80% de las trabajadoras embarazadas en España sufren, en mayor o menor grado, algún tipo de lo que se ha venido en llamar 'mobbing maternal' (acoso o discriminación en el trabajo por el hecho de estar embarazadas), según un informe de laFundación Madrina, una asociación que asiste a jóvenes y adolescentes embarazadas sin recursos y en riesgo de exclusión social, las más perjudicadas en estos casos. De acuerdo con este estudio, cerca del 25% de las trabajadoras embarazadas de entre 18 y 25 años acaban siendo despedidas.
De Oriol, que pronunció su polémica frase ante la XXV Asamblea Plenaria del Consejo Empresarial de América Latina (CEAL), celebrada en Madrid, se preguntó durante su intervención "si una mujer se queda embarazada y no se la puede echar durante los once años siguientes a tener a su hijo, ¿a quién contratará el empresario?". Ella misma respondió y se mostró partidaria de contratar a jóvenes de menos de 25 años y mujeres de más de 45. Poco después emitió un comunicado en el que aseguró que sus palabras habían sido malinterpretadas.

Bloqueo europeo

No es la primera vez que representantes empresariales se quejan de las leyes que respaldan a las madres trabajadoras. Cuando, hace unos años, la Comisión Europea estudiaba ampliar la baja por maternidad a 18 semanas (con el objetivo, entre otras cosas, de impulsar la natalidad y frenar el envejecimiento de la población en el continente), la patronal europea se opuso tajantemente. El motivo esgrimido: un mayor tiempo de permiso puede "afectar de forma negativa" a la competitividad de las empresas y retrasar las soluciones para salir de la crisis económica.
En contra de esta visión, sin embargo, la Comisión, respaldada por los sindicatos y por numerosas asociaciones de apoyo a la mujer o a la familia, argumentaba que la iniciativa no sólo favorecería la creación de empleo (femenino, en este caso), sino que, además, supondría una apuesta de futuro, ya que, a falta de una integración real y justa de los inmigrantes en el mercado de trabajo, cuantos menos niños nazcan, menos trabajarán el día de mañana para garantizar los sistemas de pensiones de una sociedad cada vez más envejecida. También, afirmaba, contribuiría a progresar en la igualdad de oportunidades laborales entre el hombre y la mujer.
En octubre de 2010, el Parlamento Europeo avanzaba en esta línea al aprobar un informeen el que señalaba que las madres necesitan más tiempo y mejor pagado para estar con sus hijos, y que es necesario asimismo que la ley obligue a los padres (hombres) a tomarse, al menos, dos semanas de parón por paternidad. La propuesta, que fue aprobada por la comisión parlamentaria de Igualdad de Género y Derechos de la Mujer de la Eurocámara, fijaba un mínimo común para todos los países de la UE de 20 semanas,lejos de las 14 que marca la directiva vigente en la actualidad, o de las 16 que aplica España.
El informe tenía que ser ratificado por el pleno de la institución y consensuado con los 27 estados miembros de la UE, lo que, finalmente, no ocurrió. En diciembre de ese mismo año, la propuesta fue rechazada por los ministros europeos de Empleo y Asuntos Sociales. Los países que más claramente se opusieron fueron el Reino Unido, Francia y Alemania, que argumentaron la inconveniencia de la medida en un momento de crisis económica. Otros, como Italia, apoyaron llegar hasta las 20 semanas, pero se opusieron frontalmente a que la remuneración durante toda la baja equivalga al 100% del último salario de la trabajadora.
Así están las cosas actualmente en Europa para quien quiera aventurarse en el difícil camino de conciliar la vida familiar con la laboral:

Permiso maternal: qué es y para qué sirve

La baja por maternidad, conocida también como baja maternal, es el periodo de descanso laboral legalmente establecido para todos los trabajadores en los supuestos dematernidad biológica, adopción y acogimiento familiar, durante el cual la Seguridad Social les paga un subsidio económico (prestación por maternidad).
Muchas organizaciones, no obstante, consideran preferibles los términos "descanso" o "permiso" a "baja", entendiendo que la baja alude a una enfermedad, algo que la maternidad no es.
El objetivo fundamental de la prestación por maternidad es cubrir la pérdida de ingresosque sufren los trabajadores cuando se suspende el contrato o se interrumpe su actividad para disfrutar de los periodos de descanso por maternidad, adopción y acogimiento.
Con ello se reconoce el derecho de los padres a cuidar de sus hijos en las primeras semanas después del parto, sin que esto les suponga un perjuicio económico, intentando favorecer así, al menos en teoría, la conciliación de la vida familiar y laboral, y el incremento de la natalidad.

En España: 16 semanas

En España, la duración general del periodo de la baja por maternidad es de 16 semanasininterrumpidas. Hay excepciones atendiendo a casos como partos, adopciones o acogimientos múltiples, o a situaciones de discapacidad u hospitalización del recién nacido.
El derecho a la prestación nace desde el día mismo del parto o desde el inicio delperiodo de descanso, en el caso de que éste, generalmente por razones médicas, sea anterior. En los casos de adopción o acogimiento, empieza a partir de la resolución judicial de adopción o de la decisión administrativa o judicial de acogimiento.
Las 16 semanas son ampliables en dos semanas más por cada hijo a partir del segundo en los casos de parto múltiple. Y si el bebé es prematuro o requiere hospitalización tras el parto, una vez transcurridas las seis primeras semanas posteriores al alumbramiento, los padres pueden suspender el resto del disfrute de esta prestación (10 semanas) yreanudarla a partir de la fecha del alta hospitalaria.
Las mujeres menores de 21 años que den a luz tienen derecho a un subsidio durante 42 días, siempre que estén dadas de alta en la Seguridad Social y aunque no hayan cotizado con anterioridad. En el caso de que la madre tenga entre 21 y 26 años, se fija el mismo subsidio (equivalente al Indicador Público de Renta de Efectos Públicos), si han cotizado 90 días en los siete años inmediatamente anteriores al parto o 180 días en toda su vida laboral.
Por lo que se refiere a las trabajadoras autónomas, quedan exentas del pago de las cuotas a la Seguridad Social durante las 16 semanas de baja por maternidad y tampoco deberán abonar las del sustituto que ocupe su puesto.
En muchos casos, la baja maternal coincide con el periodo vacacional de la empresa, y, a veces, ésta deniega las vacaciones aludiendo a que, por ley, el mes de vacaciones debe disfrutarse dentro del mismo año. Sin embargo, una sentencia del Tribunal de Justicia de la Comunidades Europeas establece que cualquier trabajadora debe disfrutar de sus vacaciones anuales en un periodo distinto al del permiso por maternidad, a lo que el Tribunal Constitucional agregó que debe ser así "incluso cuando al servirse de tal permiso se haya superado la fecha límite para el goce de las vacaciones".

El padre, mejor pero todavía esperando

En marzo de 2007 el Gobierno aprobó la Ley de Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres, con la intención de "acabar con la discriminación que sufre la mujer en España y hacer real la igualdad de hombres y mujeres", mediante una serie de medidas laborales, políticas y sociales. Uno de los puntos novedosos en materia laboral introducido por esta norma fue el permiso de paternidad de quince días, que el padre puede coger durante las 16 semanas de la baja de maternidad o inmediatamente después.
La ley establece asimismo que cualquiera de los dos progenitores puede acogerse al derecho de acumular las horas de lactancia, y reconoce el derecho del padre a disfrutar el permiso de maternidad en caso de fallecimiento de la madre, así como la no reducción del permiso de maternidad en caso de fallecimiento del hijo.
El padre puede ampliar su permiso por paternidad si la madre le cede parte del suyo, en el caso de que ambos trabajen. Una vez transcurridas las primeras seis semanas de descanso obligatorio, la madre puede ceder las diez semanas restantes al padre, siempre que éste reuna los requisitos necesarios de cotización. El padre puede optar por disfrutar del tiempo de permiso cedido por la madre al mismo tiempo que ella o a continuación.
La ley prevé la ampliación del permiso de paternidad hasta las cuatro semanas, y de hecho estaba previsto que dicha ampliación entrara en vigor el 1 de enero de 2011. Sin embargo, en septiembre de 2010, y con la excusa de la crisis económica, el Gobiernoparalizó la medida y la pospuso hasta 2012. El pasado 30 de octubre la ley volvió a ser aplazada por el Ejecutivo, esta vez hasta el 1 de enero de 2016.

El efecto del paro y la menor natalidad

Los permisos por maternidad tramitados en España durante 2013 descendieron un 3,31% respecto al año anterior y se situaron en 288.842, en tanto que los de paternidad bajaron el 3,2%, hasta los 237.988, según datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social.
La Seguridad Social destinó 1.808,4 millones de euros en total a estas prestaciones (el7,3 % menosque un año antes), de los que 1.609,5 fueron para las licencias por maternidad (el 7,58% menos) y 198,9 millones de euros para las de paternidad (el 4,64% menos). De los subsidios de maternidad tramitados, la mayor parte, 283.923, fueron disfrutados por la madre (el 3,33% menos) y 4.919 por el padre (el 2,17% menos).
Según datos del Instituto Nacional de Estadística, en el primer semestre del año (últimos datos publicados) se registraron 210.778 nacimientos, un 6,2% menos que en el mismo periodo de 2012. Se mantiene así la tendencia decreciente de la natalidad española, iniciada en el año 2009. En todo 2012 se produjeron en España 454.648 nacimientos.
El descenso del número de nacimientos es uno de los motivos principales del descenso de permisos de maternidad y paternidad, pero hay otros. Según CC OO, el paro también es un factor decisivo: "Se está viendo un aumento alarmante del paro femenino, además de la destrucción de empleo general, y si no tienes trabajo no tienes derecho a la prestación".

En Europa: Escandinavia a la cabeza

Los países nórdicos (Finlandia, Islandia, Dinamarca, Suecia y Noruega) son, en general,los más avanzados de Europa en políticas sociales, con amplias medidas que fomentan laigualdad entre padre y madre y facilitan la conciliación laboral y familiar.
España, con 112 días para la madre y 15 días para el padre, ocupa los últimos puestosde la lista, por detrás de Turquía y Suiza (ambos con 112 días para la madre y 3 para el padre), Letonia (112 días para la madre, 10 para el padre), Chipre (solo 112 días para la madre), Bélgica (105 días la madre y 10 el padre), Eslovenia (84 días para la madre y 11 para el padre) y Liechtenstein (solo 56 días para la madre). No obstante, España está a la cabeza en cuanto a salario durante la baja, ya que conserva el 100% del mismo.
Alemania tiene un periodo más corto que el de España para la madre, con un total de 98 días (14 semanas), de los cuales 42 días son anteriores al parto. Pero después del parto se le suma un año al 67% de ayuda con un tope de 1.800 euros. Lo mismo ocurre durante un año para el padre. Además, aunque la pareja pueda ver reducidos sus ingresos durante este año, se otorgan importantes ayudas por nacimiento.
Los permisos de maternidad y paternidad más largos son los de Suecia, con 480 días (16 meses) compartidos entre padre y madre, y percibiendo el 80% hasta los 390 días. El padre tiene la obligación de tomarse al menos 60 días más 10 días laborables a partir del nacimiento.
A Suecia le sigue Noruega, con 392 días (56 semanas) al 80% o 322 días (46 semanas) al 100%. El padre tiene derecho a 70 días de ayuda (10 semanas), percibiendo el 100% de su salario. La madre está obligada a tomarse 21 días antes del parto y 42 días después del parto, y el resto puede compartirse con el padre.
Liechtenstein tiene el permiso más corto para la madre, 56 días, y ningún día para el padre, seguido de Eslovenia con 84 días para la madre y 11 días para el padre. En cuanto al padre, los periodos de baja más cortos son los de Holanda y Malta, con solo dos días. Le siguen Suiza y Turquía con 3 días.

Dinero

Hace unos años, el famoso "cheque-bebé" concedía en España 2.500 euros por cada hijo. Actualmente, sin embargo, la cuantía es mucho menor.
La Seguridad Social proporciona diferentes ayudas según las condiciones de cada familia. Existen tres casos en los que se contempla otorgar una prestación de 1.000 euros (pago único): en el caso de que sea una familia numerosa, si se trata de una familia monoparental o en el caso de que la madre tenga una discapacidad de más del 65%.
Por un parto de gemelos corresponde una prestación de 2.565 euros, una cuantía que varía en función del número de hijos que se tenga, y que se incrementa hasta 5.131,20 euros en el caso de trillizos, y hasta 7696,80 euros para cuatro o más hijos. Es, también, una ayuda de pago único.
Con estas cantidades, España se sitúa a la cola de Europa, ocupando el puesto decimoctavo de una lista de 24 países europeos, con una asignación mensual por hijo nacido que no alcanza los 25 euros mensuales, frente a los entre 150 y 180 euros que reciben en países como Alemania, Dinamarca, Suiza, Suecia, Noruega y Austria hasta que el hijo cumple los 18 años o acaba sus estudios, según el informe Políticas de apoyo a la maternidad, breve estudio comparativo en países de la UE, elaborado por la asociación Redmadre y publicado en 2012.
El informe recuerda que, mientras que en España se da un pago único de 1.000 euros por nacimiento (con un nivel de renta máximo de 12.352 euros al año, o de 18.049 euros en el caso de las familias numerosas, al nacer el tercer hijo y 291 euros al año por hijo a cargo menor de 18 años si la renta es menor de 11.376 euros), en Alemania la prestación por hijo a cargo es de 184 euros al mes y no depende del nivel de renta familiar. Además, los padres alemanes tienen una asignación mínima de 300 euros al mes como mínimo durante 12 meses.

Guarderías, cuidadores y otras ayudas

En España, la plaza en guardería pública o beca en guadería privada con financiación del 40% solo se ofrece a familias monoparentales y familias numerosas (dependiendo del nivel de renta), y únicamente en el caso de madres trabajadoras.
En otros países, como Francia, el padre o la madre que deja de trabajar para cuidar de su hijo recibe 568 euros mensuales –si no se cobra el subsidio familiar– , 688 euros al mes si deciden llevarlo a la guardería –hasta un nivel de renta de 20.000 euros al año–, y 600 euros o más para aquellos que opten por contratar a una persona cuidadora en casa, con rentas superiores a 45.000 euros.
Además, al comienzo del curso, las familias francesas reciben entre 289 y 315 euros a partir de los seis años para comprar libros, material escolar y uniformes, y existe asimismo una ayuda para una mudanza (957 euros), y un subisidio familiar por vivienda de alquiler. En 2008, Francia consiguió el reemplazo generacional (2,1 hijos por mujer), tras décadas de políticas de apoyo a la maternidad.

Lo recomendado

Organismos como la Organización Mundial de la Salud (OMS) o UNICEF creen que una baja seis meses de duración es la idónea para favorecer la lactancia materna y garantizar un mejor desarrollo del bebé. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) recomienda18 semanas.



La gestión del talento en 5 claves: más allá de la moda

Propuesta de noticia: Lucas Segovia Oliver

Hace unos años María, como Directora de Recursos Humanos, escuchó la palabra gestión del talento y le pareció una moda nueva que surgía como había pasado con muchas otras palabras que había oído en conferencias como la gestión del conocimiento, o el aprendizaje organizativo… , y lo común a estas nuevas tendencias es que todas intentaban avanzar en las teorías del conocimiento en su aplicación al capital humano. De hecho, María siempre que iba a un seminario o a alguna charla escuchaba con avidez de cara a poder implementar algo en su organización. Pero muchas veces le costaba adaptar esos modelos a su empresa donde aun primaban prácticas de administración de personal más que de desarrollo organizativo.

María, como muchos otros directores de RRHH, tienen sus funciones bien definidas de estrategia, planificación, reclutamiento y selección, orientación, formación y desarrollo, retribución, evaluación del rendimiento, gestión de la diversidad, conciliación, relaciones laborales, etc. Sin embargo, cuando comenzó a escuchar las diferencias con respecto a lo que aportaba la gestión del talento se dio cuenta de que igual valía la pena ir probando poco a poco.

Lo primero es que en la gestión del talento muchas de estas prácticas de RRHH no son tratadas de modo independiente sino estratégicamente vinculadas. Por ejemplo, si no hacemos un buen plan de selección podemos tener problemas claros en la evaluación del rendimiento al no haber tenido en cuenta todos los criterios de las competencias del puesto. O incluso que el empleado se vaya o se le despida por no encajar con el puesto en su rendimiento. O por ejemplo, si decidimos hacer una formación específica a los mandos intermedios, hasta qué punto tiene que ver con su desarrollo organizativo y su mejora en el rendimiento laboral. Por lo tanto, una primera diferencia es que la gestión del talento es mucho más sistémica, pues cuando movemos una pieza del puzle afectamos a muchas otras, nada es independiente sino interdependiente. Tenemos que verlo todo en conjunto nada en particular.

En segundo lugar, se dio cuenta que la mayoría de prácticas que utilizaba antes no estaban del todo vinculadas con los objetivos de la dirección ni de la empresa, pues se iban difuminando en planes que muchas veces distaban de los intereses de la empresa. En este sentido, María comprobó que la gestión del talento se basaba en los modelos competenciales donde tanto la selección, formación, desarrollo, retribución y evaluación del rendimiento se utilizaban con los mismos parámetros, es decir, con las competencias genéricas de la empresa y específicas del departamento y del puesto. Todo era medido con un mismo sistema y parametrizado.

Lo tercero es que la gestión del talento cuidaba mucho más la marca del empleador (employer branding) para atraer a los mejores posibles al puesto, y esto significaba estrategias que tenía que co-organizar con el departamento de marketing y comunicación. Esto le vino muy bien, pues incluso todos sus planes internos tenían siempre este toque más profesional en la comunicación y presentación haciéndolos más atractivos a los empleados. Por ello, se cuidaba la reputación de la empresa y el no generar incoherencias ni discrepancias entre lo que se prometía y lo que se hacía. Esto conllevó muchas reflexiones entre todo el cuadro directivo y por lo tanto incluso su implicación en la gestión del talento. Y esto con el tiempo le ayudó mucho en la mejora del clima y en la evaluación del personal.

En cuarto lugar, le ayudó a comprender que la gestión del talento la hacen todos los líderes y directivos de la empresa, pues es responsabilidad de todos participar activamente y construir los planes y sistemas competenciales y las estrategias concretas de gestión del talento. Pues si los líderes no gestionan bien el talento, cae la productividad, la innovación y la motivación entre muchas otras. Por eso, no hubo más remedio que organizar planes conjuntos con el resto de departamentos, era la única opción que tenía. De este modo, ocupó el rol de gestora del cambio y organizó seminarios para sus directivos para que pudieran comprender y aplicar los principios de la gestión del talento organizativo. Esto quizás le costó más de lo que pensaba, pues no es nada fácil cuando hay tantos estilos directivos como líderes o directivos en la organización. Y los cambios actitudinales directivos cuestan más tiempo pero si se dan los resultados para la organización son realmente importantes.

Por último, comenzó a hablar de resultados de negocio, de temas financieros y de impacto en la organización. Todo ello con indicadores vinculados a las acciones estratégicas realizadas. Por ejemplo, analizó el impacto de del programa titulado “Innovando hasta en los pequeños detalles”, también compartió resultados del plan “productividad personal, mejora organizativa” y de “reconoce sin parar…”. Otro plan de gran impacto fue “comunicando y comunicando…”. Otros aun están en marcha como el de “liderando con el ejemplo…” o el de “nuevos escenarios de incertidumbre”. Pero en realidad todos son planes estratégicos ampliamente vinculados con los objetivos concretos que tiene la dirección. Y lo más importante, tanto el CEO como el resto del cuadro directivo apoyan a María y su equipo.

No hay empresa perfecta por mucho que nos lo quieran vender pues son como las personas: contradictorias, llenas de incertidumbre y muchas veces altamente cargadas de inequidad. Lo más dramático es que, como las personas también, no son conscientes de ello pues a pesar de que nuestras intenciones siempre son buenas no necesariamente lo son el modo de ponerlo en práctica. María es muy consciente de las limitaciones de su empresa, pero es optimista pues ha conseguido hacer en cinco años cosas inconcebibles con el mismo presupuesto. Ella lo atribuye a que se ha atrevido y sobre todo a que ha buscado dar un paso adelante en los RRHH, pasando a la dirección de personas y la gestión del talento. La palabra talento puede ser moda pero no los planes que conlleva ni la perspectiva que supone. Y eso en el fondo es lo más importante, sobretodo cuando tiene tan alta aplicación a la pequeña y mediana empresa.

Propuesta de noticia: M. David Bertos Portal


El Gobierno congela el sueldo a los funcionarios por quinto año consecutivo


  • Devolverá el 25% de la extra de 2012 a los funcionarios del Estado en 2015
  • Los sindicatos: ese es el devengo reconocido por los jueces a los funcionarios
  • Se eleva la tasa de reposición del 10% al 20% en los servicios esenciales

RTVE.es / AGENCIAS 25.09.2014
El Gobierno ha anunciado este jueves a los sindicatos de funcionarios la congelación de sus salarios por quinto año consecutivo. Así lo recogerán los Presupuestos Generales del Estado 2015, cuyo anteproyecto de ley aprobará este viernes en Consejo de Ministros.
Hacienda ha comunicado la medida durante la reunión de la Mesa de la Función Pública, en la que también ha confirmado que se procederá al pago del 25% de la paga extra suprimida a los funcionarios en el año 2012.
Los sindicatos también han sido informados de la subida de la tasa de reposición del 10% al 20% en el caso de los servicios esenciales (Sanidad, Educación, en Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y en los cuerpos de lucha contra el fraude fiscal).
En 2012 el Ejecutivo redujo al 0% la tasa de reposición de funcionarios -es decir, el número de plazas de la Función Pública que se cubren cuando hay una jubilación o baja de cualquier tipo-, salvo en los casos mencionados anteriormente. Y así seguirá, según los sindicatos, que no descartan que puedan llevarse a cabo movilizaciones ante lo que consideran un nuevo recorte de sus derechos.
De hecho, las centrales han anunciado que habrá "contestación" si no se dan mejoras en las condiciones de los funcionarios durante el trámite parlamentario de los Presupuestos 2015.

Montoro anunciaba la devolución de parte de la paga

Horas antes, en declaraciones a los medios en los pasillos del Congreso, Montoro había avanzado que la intención del Ejecutivo es "devolver parte de la paga extra de 2012" al personal de la Administración General del Estado y "habilitar" al resto de administraciones públicas a hacer lo mismo en función de sus posibilidades presupuestarias.
"Las que no lo puedan hacer porque están muy lejanas de la consecución de sus objetivos de déficit o no tengan recursos presupuestarios, no lo harán, pero lo hará la Administración General del Estado", ha insistido el ministro.
Hace dos años, el Gobierno dijo que devolvería la paga en su totalidad en 2015 a funcionarios y empleados públicos con aportaciones al fondo de pensiones. Montoro ha reconocido ahora que, de momento, "solo se puede devolver una parte" de esa paga y ha avanzado que la previsión es que el pago se produzca "a comienzos de 2015".

Los sindicatos critican al Gobierno

Los sindicatos de la función pública han replicado al ministro que ese 25% de la paga extra de Navidad del año 2012 es el resultado de los 44 días de devengo que los tribunales están obligando a devolver en multitud de administraciones.
Así, en los últimos meses se han producido gran número de sentencias que reconocen a los funcionarios la parte devengada de la paga extra entre el 1 de junio y el 14 de julio de 2012, fecha ésta en la que entró en vigor el decreto que suprimió la paga, porque no se pueden aplicar los recortes con retroactividad.
El sindicato de funcionarios CSI-F ha criticado la "tímida e insuficiente" devolución de la paga extra y ha añadido que el Gobierno no les regala nada con ello. Por ello, y por "dar la espalda" a los empleados públicos con una nueva congelación de sus retribuciones, CSI-F ha expresado su rechazo "absoluto" a los Presupuestos Generales del Estado y no descarta ninguna medida de presión.
Por su parte, los secretarios generales de CC.OO. y UGT, Ignacio Fernández Toxo y Cándido Méndez, han advertido al Gobierno de que si lleva a cabo la congelación de los salarios de los empleados públicos, éstos tendrán todo el derecho a ejercer la "autodefensa". 
http://www.rtve.es/noticias/20140925/gobierno-congela-sueldo-funcionarios-quinto-ano-consecutivo/1017991.shtml

domingo, 12 de octubre de 2014

Primer bloque de publicaciones curso 2014-15

Realizada por Juan D. Ganaza Vargas

Desde las 00:00 horas del día 14 de octubre de 2014 es posible publicar entradas en el cuaderno de bitácora por parte de los alumnos del curso 2014-15. Las entradas podrán publicarse hasta las 24:00 horas del 30 de noviembre.

Os deseo a todos/as que disfrutéis de esta nueva aventura.